Y sin embargo se mueven

Los movimientos en la banca espa?ola son mucho m¨¢s fuertes que nunca. La demostraci¨®n de que el proceso de fusi¨®n y concentraci¨®n para tratar de alcanzar una dimensi¨®n y una mayor rentabilidad que permitan acometer el reto de la liberalizaci¨®n europea ha hecho que no s¨®lo se hayan puesto a andar las entidades que siempre se hab¨ªan definido como partidarias de dichos acontecimientos, sino que incluso los m¨¢s ac¨¦rrimos contrarios a la concentraci¨®n bancaria han encargado estudios a firmas extranjeras o los est¨¢n llevando a cabo ellos mismos para intentar ver cu¨¢l ser¨ªa su mejor socio en el caso de que no tuvieran m¨¢s remedio que llegar a acuerdos concretos.

Pero, seg¨²n el refr¨¢n, quien da primero da dos veces, y la operaci¨®n del Bilbao y el Vizcaya ha vuelto a trastocar todo lo hecho hasta ahora. En el primer intento, cuando el Bilbao se lanz¨® sobre el Banesto, se buscaba una entidad a absorber, con cierta capacidad para generar plusval¨ªas que pudieran utilizarse en un fuerte proceso de saneamiento previo a empezar a generar beneficios por el hecho de haber aumentado de tama?o. Se buscaba, m¨¢s que la eficacia y el aumento de la rentabilidad, el tama?o como f¨®rmula de generar mayores recursos en un futuro.El protocolo redactado en las dos ¨²ltimas semanas por los presidentes de los bancos de Bilbao y de Vizcaya, en el que se dise?an la l¨ªneas generales sobre las que basar¨¢n su estrategia para cerrar con ¨¦xito el proceso de fusi¨®n, parte de una premisa distinta: "La dimensi¨®n no es un fin en s¨ª misma para las entidades financieras", se?ala dicho documento, en el que se a?ade a continuaci¨®n que el tama?o responde a las "necesidades generadas en funci¨®n de la estrategia definida, el mercado en el que se va a actuar y su estructura". Por ello, el acuerdo alcanzado el pasado jueves destaca como objetivo prioritario la rentabilidad futura esperada m¨¢s que el tama?o. Y en esto vuelven a diferenciarse de lo que parecen ser los objetivos b¨¢sicos de quienes ahora est¨¢n forzando sus propias m¨¢quinas para elegir un socio potencial que, en cualquier caso, deber¨¢ ser de forma amistosa.

En el pasado mes de noviembre se intent¨® una OPA hostil, y el fracaso de la misma ha hecho que se revise esta forma de actuaci¨®n y que ahora se busquen acuerdos amistosos. Si en aquel momento el tama?o era lo que se buscaba esencialmente, ahora parece que se ha vuelto a descubrir el beneficio inmediato y la rentabilidad futura como temas, fundamentales. La tercera consecuencia de todo lo que ha ocurrido desde finales del pasado a?o es que hay que buscar negocio de futuro en las fusiones y no soluciones a corto plazo para los problemas internos que, en estos momentos, pueden padecer algunas instituciones financieras.

'Banca universal'

No se trata de fusionarse por el mero hecho de seguir manteni¨¦ndose en el primer puesto del ranking por inversiones crediticias o por dep¨®sitos de clientes, o para diluir en una organizaci¨®n mayor la participaci¨®n accionarial de forma que nadie tenga el poder suficiente como para imponer l¨ªneas de gesti¨®n diferentes de las marcadas por sus ejecutivos.

Parece que ha llegado el momento de elegir el segmento de mercado en el que cada grupo financiero pretende situarse y, a partir de ah¨ª, buscar la dimensi¨®n m¨¢s cercana a la ¨®ptima para dicho mercado. Algunas cajas de ahorro lo entendieron hace unos cuantos a?os, y su pol¨ªtica de expansi¨®n y crecimiento basado en desarrollar la banca dirigida hacia las econom¨ªas dom¨¦sticas como eje de su actuaci¨®n ha dado resultados espectaculares en algunos casos.

La banca universal, con presencia en el sector dom¨¦stico, con fuerte implantaci¨®n en el negocio de las grandes y medianas empresas, con un papel b¨¢sico en el proceso de desintermediaci¨®n financiera y con la prestaci¨®n de numerosos servicios para cualquier tipo de cliente, parece ser el camino m¨¢s l¨®gico para la mayor parte de los siete grandes. A ello hay que a?adir la necesidad de tener una presencia activa en mercados internacionales, especialmente los comunitarios.

El concepto de negocio universal exige elevados recursos humanos, que movilizan para mantener la actual estructura de mercado e ir ampli¨¢ndola. Los recursos propios, capital y reser vas, de estas entidades, deben ser cuantiosos, no s¨®lo porque se aumentan los riesgos y se necesita tener reservas con las que responder de ellos, sino tambi¨¦n porque las inversiones a llevar a cabo son demasiado altas para que las efect¨²e un banco de las dimensiones que tienen los grandes nacionales. Por ¨²ltimo, parece necesario tener una cota de mercado mayor que la actual, de forma que est¨¦ garantizada la estabilidad del negocio.