La respuesta de las empresas

Con el lanzamiento de un gran programa legislativo que eliminar¨¢ barreras de todo tipo entre los Estados miembros se pretende crear una situaci¨®n nueva que potencie la prosperidad econ¨®mica de los europeos y de las empresas europeas hasta una posici¨®n de primer orden a nivel mundial.Este programa, comprometido a la fecha fija de 1992, supone un cambio planificado sin precedentes, cuyos efectos se est¨¢n notando ya hace tiempo en movimientos empresariales, fusiones, adquisiciones, cambios de estrategia e iniciativas de todo tipo que no escapan al hombre de la calle, y mucho menos a aquellos inmersos en el entramado directivo empresarial.

La legislaci¨®n crea el marco, pero son cada uno de los empresarios y profesionales los que tienen que lograr los beneficios del mercado ¨²nico europeo.

Este art¨ªculo pretende debatir las respuestas estrat¨¦gicas empresariales a los cambios que se prev¨¦n como imperantes en el entorno econ¨®mico europeo futuro, y que se resumen en tres: mayor demanda, mejores opciones de suministro y mayor competencia.

Como se ha dicho, pueden resumirse en tres ep¨ªgrafes b¨¢sicos los distintos impactos esperados sobre las empresas:

1. Mayor demanda, con acceso sin trabas a un mercado de 320 millones de consumidores, un mercado con el 7% de la poblaci¨®n mundial y con elevado poder adquisitivo.

Esta mayor demanda a la que acceder¨¢n como novedad todas las empresas europeas que no .operan hoy en los 12 pa¨ªses se producir¨¢ como consecuencia de la eliminaci¨®n de los controles t¨¦cnicos (por ejemplo, normas sobre componentes de la cerveza en la Rep¨²blica Federal de Alemania o la pasta en Italia), la mayor libertad de acceso a las compras p¨²blicas, la liberalizaci¨®n del transporte de mercanc¨ªas y la armonizaci¨®n fiscal.

2. Mejores opciones de suministro ya que cada empresa espa?ola sentir¨¢ el aumento de la amplitud de oferta de otros 11 pa¨ªses y eso le permitir¨¢ una m¨¢s libre adquisici¨®n de materias primas y componentes, podr¨¢ acceder a nuevos mercados financieros, abaratando sus costes y, por otra parte, las armonizaciones de normativas t¨¦cnicas simplificar¨¢n sus esfuerzos de investigaci¨®n y desarrollo.

3. Mayor competencia, que para Espa?a, donde solamente se originan 14 de las 500 mayores empresas europeas, implica sin duda un serio riesgo al que la eliminaci¨®n de las barreras f¨ªsicas, t¨¦cnicas y fiscales nos va a someter. Afrontar esta mayor competencia supondr¨¢ un gran esfuerzo para los que quieran seguir siendo actores en el mercado, aunque de momento existe en muchos casos la alternativa de cesi¨®n del control empresarial a esa competencia europea.

No es dif¨ªcil imaginar lo que suponen para las empresas espa?olas estos tres tipos de cambios, y, como casi siempre, se trata de riesgos y oportunidades a la vez. Los dos primeros impactos, mayor demanda y mejores opciones de suministro, tienen en s¨ª mismos un car¨¢cter beneficioso, la mayor competencia es posiblemente el incentivo necesario para que aprovechar las oportunidades se convierta en algo tan imprescindible que nos sintamos obligados a dedicar serios esfuerzos para cambiar algunas empresas con urgencia.

Demanda y competencia

Mayor demanda implica que nos ser¨¢ posible vender menos productos, los m¨¢s rentables para nuestra empresa, en mayores cantidades unitarias, accediendo con ello a series m¨¢s largas, con los beneficios de costes y concentraci¨®n de esfuerzos y experiencias que esto implica.

Mayor demanda significa tambi¨¦n que es viable disponer de empresas mayores atendiendo mercados mayores, y que si nuestros productos o servicios pueden acceder a clientes en toda Europa, alg¨²n competidor se instar¨¢ a escala europea y ello puede significar ventajas sustanciales que hay que ponderar.

Mayor demanda puede suponer tambi¨¦n m¨¢s diversificaci¨®n de clientes y, por tanto, ventas m¨¢s estables, as¨ª como una menor dependencia de nuestro negocio del poder de unos pocos o, a veces, un ¨²nico comprador. Ejemplos de estas situaciones agridulces en las que a veces nos instalamos con algunas comodidades hay docenas en todos los pa¨ªses europeos y en Espa?a. Pi¨¦nsese, por ejemplo, en los suministradores a sectores como siderurgia, aluminio, etc¨¦tera.

Mejores opciones de suministro deben repercutir casi autom¨¢ticamente en menores costes de materias primas, componentes, transportes, financiaci¨®n y, en general, de todos aquellos productos y servicios que compra la empresa. Mejortes opciones de suministro imp tambi¨¦n- con casi total seg dad, que podremos obtener jor calidad en las compras que repercutir¨¢ en nuestros 1 ductos ayud¨¢ndonos a comp y a servir mejor a nuest clientes.

Mejores opciones de sumii tro significa igualmente que empresas depender¨¢n menos proveedores ¨²nicos o en c si¨®n, y ser¨¢n capaces de obte mejores ratios precio / calida de negociar con mayores pos lidades de ¨¦xito condiciones suministro m¨¢s competitivas.

Finalmente, m¨¢s competen supone, muy probablemente amenaza de menores precios venta que vendr¨¢n marcados aquellos competidores grand eficientes que disfrutan de co menores, por haber aprovech econom¨ªas de escala.

M¨¢s competencia implica tengamos que esforzarnos t¨¦ carilente en suministrar mejo calidades, las que algunos nuestros nuevos competido estar¨¢n ofreciendo a los clien que, a su vez, se aprestar¨¢n a girnos en cuanto las perciban

M¨¢s competencia supone la empresa se encuentre ame zada con mayor frecuencia los movimientos de ataque de dem¨¢s rivales del mercado que sin duda requerir¨¢ u equipos directivos m¨¢s profe nales y mejor preparados p aplicar movimientos estrat¨¦gi y reajustar las empresas.