De estrategias bancarias

La estructura del sector bancario est¨¢ experimentando un proceso acelerado de transformaci¨®n. El ritmo e intensidad con que se est¨¢ produciendo el proceso de cambio-innovaci¨®n al que estamos asistiendo se caracteriza por un dato a tener muy presente: la mutaci¨®n del entorno socio-econ¨®mico donde se produce la actividad bancaria, lo cual pone de manifiesto la importancia de elaborar aut¨¦nticos planes estrat¨¦gicos con proyecci¨®n de futuro, encaminados a obtener un buen puesto de partida en un mercado cada d¨ªa m¨¢s dificil y excluyente.Una planificaci¨®n estrat¨¦gica efectiva -aquella que provee al banco de una buena estructura competitiva- es un procedimiento de direcci¨®n participativo bien enfocado y estructurado desde dentro, para modelar el futuro del banco y controlar los resultados. No se trata de un proyecto que requiera la aprobaci¨®n del cuadro directivo una vez cada tres o cinco a?os. Muy al contrario, se trata de un proceso en marcha que es en s¨ª mismo una forma de dirigir el banco. El aspecto m¨¢s importante del proceso es que la planificaci¨®n la tienen que desarrollar las personas que deban implantarla: los ejecutivos, directivos y empleados.

Como es bien conocido, no hay dos bancos iguales, y aun en el caso de que los hubiese, y tuviesen objetivos comunes para conseguir esos mismos fines, siempre podr¨ªan adoptar distintas estrategias. As¨ª que las observaciones que realiz¨® no pueden ser sino meras indicaciones de las opciones existentes.

Entre los factores m¨¢s influyentes al dise?ar una estrategia destaco los siguientes:

La amenaza de una competencia tecnol¨®gicamente superior, como consecuencia de la implantaci¨®n de las nuevas tecnolog¨ªas de la informaci¨®n y comunicaci¨®n, lo que permite mejorar los sistemas de prestaci¨®n de servicios, en general, y del ahorro de costes, en particular, consiguiendo ofrecer servicios masificados a precios competitivos que anteriormente estaban reservados para los mejores clientes. Una creciente cultura financiera de la clientela, as¨ª como su mayor sensibilidad ante los tipos de inter¨¦s y calidad de los servicios que recibe. La necesidad de atraer los dep¨®sitos perdidos ante otros agentes financieros, como pueden ser -con creciente intensidad- las compa?¨ªas de seguros, que aprovechan su gran disponibilidad de recursos, y el mantenimiento de una clientela fija para ofrecer variados servicios financieros. En esta direcci¨®n no hay que perder de vista a los inmediatos competidores, provenientes de sectores muy diferentes: agencias de viajes, emisores de tarjetas, sociedades inmobiliarias, grandes almacenes, etc¨¦tera.

Para contrarrestar esta competencia, la banca tendr¨¢ que profundizar en la apertura de nuevos campos de actuaci¨®n. El tradicional concepto de grupo bancario ya est¨¢ dejando paso al de grupo financiero, constituido por sociedades, cuya actividad abarca el amplio campo de los mercados financieros.

En este accionar, los bancos medianos y m¨¢s los peque?os tratar¨¢n de no ser desplazados, buscando su hueco en el mercado, desde donde puedan prestar un servicio m¨¢s personalizado, exclusivo, y as¨ª lograr una imagen propia y diferenciada. Otra alternativa es la asociaci¨®n con otras organizaciones financieras, para ofrecer productos conjuntamente. Indudablemente, otro paso a tener muy en cuenta son las fusiones, encaminadas a conseguir la dimensi¨®n apropiada, con los beneficios que otorgan las econom¨ªas de escala.

Los grandes bancos, al contar con la suficiente potencia financiera, pueden adoptar actitudes ofensivas, como son las grandes inversiones que realizan en automatizaci¨®n, dise?adas siguiendo el principio de que siempre hay un sitio en el mercado para los productores a bajo coste, que son capaces de realizar con beneficios unas actividades que otros no pueden. Igualmente, lo hay para las organizaciones que, si bien comparativamente costosos, ofrecen a los consumidores algo singular y atractivo.

Mayor competencia

Todo esto, en definitiva, se traduce en el imperativo de dise?ar una estrategia eficaz, seg¨²n cada organizaci¨®n, en un mercado en el que, a ojos del consumidor, un banco se parece mucho a otro, donde las exigencias de los clientes ser¨¢n, sin duda, mucho m¨¢s amplias y complejas, en consonancia con una sociedad con mayor nivel de desarrollo y mejor educaci¨®n financiera.

Por consiguiente, el sector bancario espa?ol deber¨¢ experimentar una profunda modificaci¨®n en la naturaleza de su funcionamiento, lo cual le permitir¨¢ dar una respuesta adecuada a los requerimientos de los que ser¨¢ objeto, fundamentalmente, por la concurrencia de las entidades extranjeras, que inevitablemente vendr¨¢n al irse eliminando las barreras proteccionistas.

Ante este cercano reto, esta banca del futuro se ver¨¢ notablemente condicionada al trazar y definir su estrategia por la informatizaci¨®n, que ya actualmente est¨¢ convirti¨¦ndose en algo consustancial con el negocio bancario y, sin duda, en los pr¨®ximos a?os lo ser¨¢ totalmente, dado que el proceso de innovaci¨®n tecnol¨®gica no parece, de momento, tener l¨ªmites.

En resumen, la decisi¨®n estrat¨¦gica implica la segmentaci¨®n, evaluaci¨®n y selecci¨®n de mercados en t¨¦rminos de clientela, productos y ¨¢rea geogr¨¢fica. Es la manera en la que el banco adapta su modo de hacer banca, la manera de estructurar su sistema de negocio. Me parece importante se?alar que cada una de las alternativas que cada banco vaya a adoptar es un mundo en s¨ª misma, ya que cada instituci¨®n tiene que reflexionar sobre la baza a jugar a la vista de sus propias capacidades y de su situaci¨®n competitiva. En principio, la misma instituci¨®n no puede jugar en todos los tableros al mismo tiempo, utilizando el mismo veh¨ªculo.

La planificaci¨®n estrat¨¦gica no es en s¨ª misma un fin, sino un medio de controlar el cambio y de situarse en las nuevas oportunidades que se presentan.