La nueva gran empresa

En un art¨ªculo que en el pasado enero publiqu¨¦ en este diario sobre Banca e industria me refer¨ªa a la organizaci¨®n de la producci¨®n de las empresas en la cercana y futura Europa. Ahora quisiera completar aquella visi¨®n desde el ¨¢ngulo de la Comunidad Europea como espacio econ¨®mico natural y como mercado dom¨¦stico de los pa¨ªses que la integran.Voy a limitar el an¨¢lisis a la gran empresa en funci¨®n de ese empe?o que supone la Europa sin fronteras, simbolizada en la fecha t¨®pica de 1992. Por otra parte, es un tema de particular inter¨¦s para la banca, en la medida en que la gran empresa es uno de los segmentos de su atenci¨®n y de cuya relaci¨®n se derivan enormes y variadas posibilidades en los campos de tesorer¨ªa, mercados de capitales, seguros, negocio parabancario y comercial. Y, sobre todo, porque aquella relaci¨®n es uno de los posibles cauces de internacionalizaci¨®n de la banca.

Hemos de partir del principio de que la gran empresa europea debe reestructurarse, pero no ya s¨®lo por motivos, digamos, de armonizaci¨®n, tales como lo fiscal, o las normas sobre controles de todo tipo, o la liberalizaci¨®n comercial respecto de cada Gobierno, o las diferentes pol¨ªticas convergentes en materia ecol¨®gica, social o tecnol¨®gica.

La verdadera reestructuraci¨®n ha de ser una consecuencia, en t¨¦rminos competitivos, de lo que va a significar el mercado europeo para sus miembros y para terceros pa¨ªses.

Hasta ahora, con sus l¨®gicas diferencias, la gran empresa de cada pa¨ªs contaba con las barreras y legislaci¨®n propias, que invitaban a no plantearse de forma aguda la necesidad de competir en el exterior. El crecimiento de estas empresas tend¨ªa a plasmarse m¨¢s o menos pronto en una diversificaci¨®n de actividades s¨®lo a veces acompa?ada de cierta integraci¨®n vertical de alguna de sus l¨ªneas. Normalmente, este modelo de crecimiento llevaba a estructuras complejas y poco eficientes.

Multinacionales espa?olasEn Espa?a, las grandes empresas, aun a nuestra escala, son pocas como privadas y aut¨®ctonas, pero en todo caso podr¨ªamos recordar los fracasados intentos de diversificaci¨®n de producciones y, colateralmente, la falta de multinacionales de cu?o espa?ol.

Un modelo tal reclama su urgente revisi¨®n desde el momento en que el nuevo macroespacio europeo est¨¦ siendo una realidad, dentro, adem¨¢s, de un clima de liberalizaci¨®n. Ya no cabe sino competir en todo ese espacio, lo que no supone sino ser internacional respecto del pa¨ªs de origen. Y no s¨®lo esto, sino trascender Europa, ya que ¨¦sta ser¨¢ -est¨¢ siendo ya objeto de especial atenci¨®n por parte de terceros pa¨ªses, especialmente EE UU, Jap¨®n y algunos europeos no comunitarios.

En efecto, para abordar este salto cualitativo, por parte de cada pa¨ªs miembro -y especialmente Espa?a-, la gran empresa tendr¨¢ que concentrarse y volcarse en su actividad clave, en aquella que le proporciona el n¨²cleo de su valor a?adido y en la que es capaz de ser crecientemente competitivo.

Esta reestructuraci¨®n a la que nos referimos es la que est¨¢ provocando una pl¨¦yade de ventas de filiales y divisiones por parte de grupos industriales -especialmente europeos- que no forman parte de su actividad clave. Este hecho tiene, entre otras, dos consecuencias: por una parte, el vendedor dispone de nuevos recursos para reformar su l¨ªnea b¨¢sica, y el comprador, a su vez, se procura un fuerte crecimiento externo -y en nuevos mercadosde la cuota de su negocio t¨ªpico. Por otra parte, tales compraventas pueden producir un desplazamiento geogr¨¢fico de los n¨²cleos de propiedad o poder en la medida en que los compradores, sean o no miembros de la CE, hayan sido m¨¢s tempranos a la hora de desterrar la dispersi¨®n de actividades como modelo de crecimiento. ?ste es el caso de EE UU y, cada vez m¨¢s a futuro, de Jap¨®n.

El lema es ser competitivo en los nuevos escenarios. Un factor de competitividad es la concentraci¨®n de actividad -como condici¨®n necesaria en la gran empresa- que lleva a la dimensi¨®n. Y en t¨¦rminos de dimensi¨®n hay mucho que recorrer, especialmente en algunos sectores, al comparar los pa¨ªses europeos, y aun la Europa ¨²nica, con EE UU y Jap¨®n. En Espa?a la distancia es m¨¢s importante si analizamos lo poco que representan las empresas l¨ªderes dentro de cada sector industrial o de servicios, excepci¨®n hecha de algunos sectores especiales o dominados por multinacionales extranjeras.

Si destacamos sobremanera el nuevo modelo, es tambi¨¦n por la erosi¨®n de las diferencias que se producir¨¢n en Europa, y fuera de ella, en precios o tarifas, tanto de los productos como de los factores de la producci¨®n, especialmente la mano de obra.

Nueva renta diferencial

De hecho, en el tiempo, se va a volver a la teor¨ªa de la renta diferencial que proclamaba Stuart Mill. S¨®lo va a perdurar lo primigenio y original, la calidad de la tierra, el clima, la disposici¨®n de ciertos materiales y, con reservas, la renta de situaci¨®n geogr¨¢fica. Pero, a su vez, la tecnolog¨ªa tiende constantemente a anular tales singularidades.

S¨®lo la informaci¨®n -cuyo corolario es la innovaci¨®n- es capaz de suscitar una verdadera renta diferencial. Informaci¨®n que se destacaba en el art¨ªculo sobre Banca e industria, as¨ª Como la importancia de la organizaci¨® productiva. De una parte -y simplificando- los grandes conglomerados industriales sintetizando las producciones; por otra parte, servidas por multitud de peque?as empresas muy eficientes y especializadas.

Si hablamos aqu¨ª de c¨®mo influir¨¢ el nuevo mercado europeo sobre la gran empresa, ?qu¨¦ decir sobre los dem¨¢s segmentos o conceptos, pero,'ante todo, sobre los ciudadanos, sobre cada persona?