Responsabilidades del directivo en la nueva banca

Uno de los rasgos distintivos de la banca en el pasado era la simplicidad de las t¨¦cnicas y procedimientos desarrollados en su quehacer diario. El origen de esta situaci¨®n se encontraba en el car¨¢cter restrictivo de las regulaciones existentes, que, al fijar las reglas de actuaci¨®n en cualquier ¨¢mbito del negocio bancario, contribu¨ªan a desincentivar la introducci¨®n de mejoras significativas en los sistemas de gesti¨®n interna. De esta forma, y una vez satisfechos los requerimientos legales, los directivos pod¨ªan poner en marcha el piloto autom¨¢tico, y las instituciones pr¨¢cticamente funcionaban por s¨ª solas. En los ¨²ltimos a?os, sin embargo, la situaci¨®n ha cambiado radicalmente, y con ella las responsabilidades del directivo, que ahora debe hacer frente a los desaf¨ªos de un entorno cada vez m¨¢s sometido al libre juego de las fuerzas del mercado.En ese nuevo entorno, una de las principales misiones del directivo reside en aprender a resolver los conflictos de manera constructiva, creando un sano clima de rivalidad entre sus colaboradores. Porque la banca es un negocio de gente, constituido por personas que precisan estar ilusionados para atender adecuadamente las necesidades de otras personas, es decir, los clientes. No cabe extra?arse, por tanto, de que en esta actividad haya una cierta inclinaci¨®n a interpretar los conflictos como se?ales de peligro que es preciso eliminar cuanto antes. Esta actitud no deja de ser un error, ya que las tensiones que se registran entre viejas tradiciones y nuevas realidades son algo consustancial a todo per¨ªodo de cambio. Y la banca espa?ola est¨¢ viviendo en la actualidad una de las mayores transformaciones de su historia.

Otra de las responsabilidades del directivo consiste en definir la direcci¨®n estrat¨¦gica de su unidad. Debe asegurarse de que sus recursos humanos y financieros se est¨¢n asignando con eficacia, tratando de mantener un adecuado equilibrio entre la consecuci¨®n de objetivos a corto y la de aquellos otros que, al estar ligados a la mejora de: la posici¨®n competitiva de la instituci¨®n en su conjunto, tienen un per¨ªodo de maduraci¨®n m¨¢s dilatado. Siendo conscientes de que no basta con dise?ar planes formalmente bien concebidos, ya que lo verdaderamente importante es ser capaces de ponerlos en pr¨¢ctica. Una condici¨®n sine qua non para lograrlo es potenciar al m¨¢ximo la comunicaci¨®n con los colaboradores. Es preciso que cada uno sepa con toda claridad lo que se espera de ¨¦l para lograr as¨ª que se sienta part¨ªcipe de los ¨¦xitos y fracasos.

Trabajo en equipo

Una vez conseguido este ambiente de trabajo en equipo es necesario que se sientan motivados. Cada directivo debe estar en disposici¨®n de ofrecer a sus subordinados unas carreras profesionales y unas remuneraciones acordes con los resultados obtenidos. Hay que primar el esfuerzo y la iniciativa sobre cualquier otra consideraci¨®n. Paralelamente, deben ponerse a punto pol¨ªticas de formaci¨®n que les permitan reciclarse hacia nuevas actividades, facilitando la movilidad en el trabajo y la mejora de la productividad. Conviene recordar que una de las pocas cosas que no se pueden imitar en el mercado financiero es la calidad en el servicio, y ¨¦sta se encuentra ¨ªntimamente ligada a la del personal. Si a esto se une el exceso de demanda de buenos profesionales que existe en nuestro pa¨ªs, podr¨¢ comprenderse hasta qu¨¦ punto es importante crear las condiciones para que los empleados de cualquier instituci¨®n perciban su pertenencia a la misma como una nota de orgullo.

El papel del directivo en la banca no se circunscribe a las labores destinadas a la consecuci¨®n de los objetivos perseguidos por su unidad. Tambi¨¦n es responsabilidad suya la difusi¨®n de esos principios generales que, al actuar como una especie de com¨²n denominador entre los distintos departamentos y l¨ªneas de negocio, son los que dan vida a la cultura corporativa de la empresa. Se ha dicho, y con raz¨®n, que los directivos deben gestionar la cultura para que ¨¦sta gestione el banco. Esta afirmaci¨®n da la medida de la importancia que se atribuye a este tema, debido a la estrecha relaci¨®n existente entre el logro de resultados y ese complejo entramado de h¨¢bitos y pr¨¢cticas diarias que constituyen la segunda naturaleza de cualquier empresa.

Uno de los ingredientes b¨¢sicos de la cultura corporativa de un banco universal con aspiraciones internacionales debe consistir en la existencia de un fuerte esp¨ªritu de colaboraci¨®n entre sus miembros. En grupos financieros ampliamente diversificados, en los que diferentes unidades de negocio comparten los mismos clientes, ese esp¨ªritu es la ¨²nica garant¨ªa para no caer en agotadoras guerras internas dentro de la organizaci¨®n, para que no se generalice una est¨¦ril competencia entre departamentos, dando lugar a un juego de suma cero, cuando no negativa, a nivel de grupo.

'Mirar a los lados'

Por consiguiente, cada directivo ha de saber subordinar lo particular a lo general, sacrificando, en su caso, los intereses de su departamento a los objetivos de la instituci¨®n en su conjunto. Hay que ser conscientes de que las estructuras descentralizadas, adoptadas por la mayor¨ªa de los bancos universales, s¨®lo dan los frutos apetecidos si los directivos saben mirar a los lados, a lo que est¨¢ ocurriendo m¨¢s all¨¢ de los estrictos l¨ªmites de su unidad operativa, identificando y potenciando los v¨ªnculos con otras ¨¢reas.

Otro de los elementos constitutivos de la cultura corporativa de un banco tiene que basarse en la interiorizaci¨®n de principios ¨¦ticos. Esta afirmaci¨®n puede parecer abstracta, e incluso sonar a un lenguaje periclitado. Nada m¨¢s lejos de la verdad, ya que el mundo financiero se sustenta en algo tan impreciso, pero tan real, como es la confianza del p¨²blico. Y esto es algo que tiene especial vigencia en la actualidad, debido a la dificultad de evaluar con exactitud los riesgos generados por muchas innovaciones. Por tanto, hay que impedir que los inevitables conflictos de intereses acaben por irse de las manos, con la consiguiente p¨¦rdida de credibilidad de la instituci¨®n afectada. No estar¨ªa de m¨¢s, a este respecto, generalizar la pr¨¢ctica de los c¨®digos de conducta, a fin de dotar de un fuerte anclaje ¨¦tico a las actuaciones de las entidades financieras, evitando as¨ª la introducci¨®n de normas de obligado cumplimiento por parte de las autoridades que, por su car¨¢cter indiscriminado, perjudiquen a las instituciones m¨¢s din¨¢micas.

Hacer que los directivos asuman esta gama de responsabilidades es algo que no se consigue de la noche a la ma?ana. Se necesita el ejercicio de un liderazgo fuerte y consistente del m¨¢s alto responsable de la c¨²pula directiva. Un com¨²n denominador entre las mejores instituciones financieras mundiales es, precisamente, la existencia de un liderazgo que ayude a despejar incertidumbres. Un liderazgo que act¨²e de catalizador del proceso de cambio, definiendo y propagando la misi¨®n que est¨¢ llamada a desempe?ar la entidad en el futuro y los valores corporativos en que ha de apoyarse para lograr el ¨¦xito.

Puede decirse, por tanto, que en los tumultuosos tiempos por los que atraviesa la banca espa?ola, el desaf¨ªo consiste en gestionar el cambio. Y este proceso es algo que ahora m¨¢s que nunca debe realizarse desde arriba, sin perder de vista que el riesgo es un componente insoslayable en la toma de decisiones. Es decir, en la direcci¨®n.