La multinacional Iveco confirma que comprar Enasa le cost¨® m¨¢s de lo previsto

La reestructuraci¨®n de Enasa-Pegaso, que est¨¢ ya "muy avanzado, ha costado m¨¢s de lo previsto, seg¨²n confirm¨® el consejero delegado de la multinacional italiana Iveco, Giancarlo Boschetti. El grupo Fiat compr¨® Pegaso por razones estrat¨¦gicas de largo plazo, a?adi¨®.

La plena integraci¨®n de esta empresa sigue siendo un empe?o prioritario, a pesar de la evoluci¨®n adversa del mercado, recalc¨® Giancarlo Boschetti. La filial de Fiat para la fabricaci¨®n de autocamiones, no admite la posibilidad de un fracaso y asegura que, en 1993, Enasa-Pegaso dejar¨¢ de dar p¨¦rdidas. Los aproximadamente 20.000 millones de pesetas que Enasa-Pegaso perdi¨® en el ejercicio 1991, cifra muy similar a las p¨¦rdidas registradas por Iveco durante el mismo a?o, incluyen todo el coste de la reestructuraci¨®n ya pr¨¢ctica, seg¨²n explica Umberto Quadrini, director de planes estrat¨¦gicos del grupo Fiat, en un encuentro mantenido en Tur¨ªn. Ese coste, a?ade el ejecutivo, ha sido "algo mayor" del previsto porque, cuando compr¨® la empresa espa?ola, Fiat no conoc¨ªa bien la composici¨®n de la plantilla ni el coste de los despidos en Espa?a. "Tuvimos que negociar con mucha prisa, para vencer la oferta de Mercedes", afirma Quadrini.

P¨¦rdidas inc¨®modas

El consejero delegado de Iveco, Boschetti, reconoce, por su parte, que las p¨¦rdidas de Enasa-Pegaso resultan especialmente "inc¨®modas" en las actuales circunstancias adversas del mercado. "Cuando llegamos a Espa?a, en 1991, la crisis ya era clara, porque las ventas de camiones dependen del ciclo de inversiones y ¨¦ste es conocido. Pero se pensaba que el contexto de la unificaci¨®n europea actuaria como una especie de New Deal para atenuar la crisis. Y ha sucedido todo lo contrario. Las econom¨ªas europeas se han enfriado. El Reino Unido, que absorb¨ªa unos 80.000 camiones al a?o apenas ha comprado la mitad de esa cifra en 1991".La compra de Enasa, prosigue Boschetti, no se se bas¨®, sin embargo, en "factores coyunturales", sino que responde a la estrategia ya aplicada por Iveco en Francia, Alemania y el Reino Unido hasta llegar a ser el l¨ªder del mercado europeo, "con una cuota del 22%, y ahora, quiz¨¢s, del mundo". "Para poder superar la ventaja tecnol¨®gica de siglos que nos llevaban Mercedes, Volvo o Scania, implantadas en el sector mucho antes que nosotros, hemos comprado marcas enfermas y eso s¨®lo se puede hacer cuando surge la oportunidad. Habl¨® de marcas que est¨¢n enfermas para la comunidad financiera internacional pero que para el cliente siguen siendo muy v¨¢lidas, como es el caso de Pegaso".

"En este tipo de operaci¨®n", dice el consejero delegado, "hay que actuar r¨¢pidamente sobre el enfermo, introduciendo productos de calidad y reconduciendo su gesti¨®n, no con vistas al mercado local, sino para integrarlo en la estrategia global de Iveco. Aqu¨ª no se trata de que cada empresa nacional produzca sus camiones, sino de que realice las operaciones para las que est¨¢ m¨¢s dotada dentro de lveco".