Descentralizar la gesti¨®n

En este segundo art¨ªculo, el autor mantiene su defensa de la segregaci¨®n del Instituto Nacional de Industria (INI). Cuervo propone, entre otras medidas ,el desarrollo de un modelo de subholdings con una adecuada asignaci¨®n de responsabilidades que descentralice la gesti¨®n lo m¨¢ximo posible.

Ante estas razones quiz¨¢ conviene recordar que equipos directivos bien cualificados, as¨ª como e5cientes sistemas de direcci¨®n e informaci¨®n, pueden ser obtenidos en el mercado con igual o menor coste. En un pa¨ªs desarrollado, esto no justifica la existencia de un conglomerado, ni los servicios centrales que habr¨¢ que arbitrar para gestionar esa nueva tarea. En este punto existe un error de planteamiento como consecuencia de la ¨®ptima financiera que predomina en el conglomerado, puesto que no se considera relevante que los directivos conozcan la tecnolog¨ªa, negocios y mercados de los negocios que gestionan, por lo que son perfectamente intercambiables.Algo similar puede decirse del resto de pol¨ªticas horizontales que podr¨ªan arbitrarse en un conglomerado, como son, por ejemplo, la promoci¨®n e implantaci¨®n de sistemas de gesti¨®n de calidad, la explotaci¨®n de una imagen de marca y tecnolog¨ªa. No hace falta tener una infraestructura grupa] para ello; los costes que originen y la rigidez administrativa que provocan contrarrestar¨ªan los beneficios que pudieran derivarse de ellos.

Conviene recordar que un conglomerado, por definici¨®n, acoge empresas muy distintas, por mercados, tecnolog¨ªas y forma de gesti¨®n. El INI es paradigm¨¢tico en eso. No hay, pues, posibilidad de explotar de forma conjunta actividades relevantes en campos como el asesoramiento, marketing o la investigaci¨®n cient¨ªfica. Para comprobarlo s¨®lo se requiere analizar la lista de empresas y los sectores en que act¨²a. La propia imagen de marca parece de dif¨ªcil empleo en empresas que trabajan en negocios totalmente dispares. Eso si no acaba por ser contraproducente, al extrapolar la imagen de un sector p¨²blico anquilosado e ineficiente a nuevos mercados.

En los conglomerados p¨²blicos existen razones adicionales, tales como hacer posible el desarrollo de sectores estrat¨¦gicos y la defensa de intereses nacionales. Esto nos plantea la cuesti¨®n de qu¨¦ consideramos como bienes estrat¨¦gicos. En un entorno de mercado ¨²nico ha perdido relevancia econ¨®mica tal definici¨®n, as¨ª como la apelaci¨®n al recurso de la titularidad p¨²blica como paradigma de defensa de los intereses nacionales; la inminencia de la uni¨®n econ¨®mica y monetaria obliga a redefinir lo nacional, al convertirse Espa?a en una provincia de Europa, las una salida de maquillaje financiero a corto que quiz¨¢ presupone que las primeras, por la mera adscripci¨®n a un subholding, estar¨¢n sometidas a una l¨®gica de gesti¨®n privada, sometidas a la disciplina que la posibilidad de quiebra implica y al objetivo de maximizaci¨®n de valor de la empresa sin interferencias de las administraciones p¨²blicas. Mientras que las no rentables son empresas inviables econ¨®micamente, cuya supervivencia se vincula al presupuesto y los acuerdos con Bruselas.

Actividades rentables

De la segregaci¨®n de las actividades rentables -"n¨²cleo de oportunidad"- del resto, por medio de la creaci¨®n de dos subholdings o empresas, INISE e INISA, no parece posible esperar cambios significativos en el comportamiento de las empresas p¨²blicas y de sus principales agentes. Sin duda se debe aprovechar la oportunidad que ofrece la nueva situaci¨®n para replantear el papel del INI como conglomerado, dado que sus supuestas ventajas no son tales; de hecho, los grupos empresariales tienden a estructurarse alrededor de negocios relacionados, no conforme a los viejos modelos de los conglomerados.

.Es el momento de revisar la propia raz¨®n de ser de los conglomerados, m¨¢s que plantear c¨®mo reordenarlos. El conglomerado de negocios no relacionados no conduce a la creaci¨®n de valor para sus accionistas.

Los contrastes emp¨ªricos muestran que la diversificaci¨®n a trav¨¦s del conglomerado no supone comportamientos m¨¢s eficientes que la llevada a cabo por los accionistas directamente a trav¨¦s del mercado. El mercado de capitales descuenta el factor conglomerado, como confirman los contrastes (*). Los grupos m¨¢s rentables tienen una caracter¨ªstica com¨²n: se dedican a unos pocos negocios y no forman grupos muy diversificados.

Los argumentos empleados para justificar la existencia de las corporaciones empresariales que gestionan los conglomerados son muy discutibles, como hemos visto. Las ventajas unidas al hecho financiero, tales como reducci¨®n del riesgo, costes de capital m¨¢s bajos, mayor disponibilidad y asignaci¨®n m¨¢s eficiente de fondos, no son claras. La diversificaci¨®n de riesgos no es objetivo del conglomerado, sino de sus accionistas, que en el caso del Estado tienen otros fines y, en el peor de los casos, otros medios para alcanzarlos. Las supuestas econom¨ªas de escala a partir de una dimensi¨®n en la obtenci¨®n de fondos son irrelevantes. Finalmente, la asignaci¨®n de fondos a partir del conglomerado presenta problemas serios de ineficiencia.

Las razones vinculadas a la explotaci¨®n de sinergias entre empresas del conglomerado, originadas por la prestaci¨®n de servicios comunes y las econom¨ªas que pudieran emanar de su poder de mercado, tambi¨¦n son cuestionables. Muchas sinergias s¨®lo existen sobre el papel; sin contar con que no basta cualquier sinergia para justificar la puesta en com¨²n de una actividad. La realidad es m¨¢s bien la contraria. Con el fin hipot¨¦tico de aprovechar sinergias derivadas de compartir funciones muy concretas, y en muchos casos irrelevantes, se genera un nivel organizativo adicional sobre las empresas, con unas competencias y un nivel de intervenci¨®n que no s¨®lo es una carga, sino que sobrecarga la gesti¨®n de las propias empresas. No es f¨¢cil la explotaci¨®n de sinergias, dado que no basta con que existan, sino que es necesaria una organizaci¨®n que pueda explotarlas. Compartir capacidades y habilidades entre negocios no relacionados parece dificil. Adem¨¢s, en muchos casos se explotan sinergias irrelevantes, que no compensan esa infraestructura organizativa que precisan. Los servicios centrales deben justificar su coste, crear valor, y las divisiones o empresas, comprarlos en libertad y a precios de mercado. Ello justificar¨ªa la reducci¨®n o el incremento de prestaciones a las unidades de negocio. Cada empresa debe poder valorar lo que le aporta y le cuesta la oficina central. En el presente parece que del INI llega el dinero a las empresas, y ¨¦sa es quiz¨¢ su justificaci¨®n real: la capacidad para negociar y obtener fondos dentro y fuera del mercado.

Pesadas burocracias

Como recog¨ªa en un excelente informe sobre International Finance la revista The Economist (27 de abril de 199 1): "No existen sinergias en la diversificaci¨®n. No es posible la aplicaci¨®n de las habilidades directivas y del personal a los diferentes negocios. La creaci¨®n de los conglomerados en los a?os sesenta es uno de los mayores errores colectivos del mundo de los negocios americanos y brit¨¢nicos, al crear pesadas burocracias integradas justo cuando las empresas japonesas iniciaban su competencia internacional con sus ligeras estructuras de inter¨¦s y acuerdos entre empresas. Fue un colosal error hecho por los directivos para los directivos".

La ordenaci¨®n de un grupo de empresas debe orientarse a explotar las interrelaciones que existan entre ellas cuando pueda obtenerse una ventaja competitiva derivada de compartir recursos. actividades. conocimientos y experiencias. El aprovechamiento de las supuestas sinergias tecnol¨®gicas, productivas y comerciales entre las empresas del grupo est¨¢ m¨¢s que justificado cuando el grupo est¨¢ formado por negocios relacionados.- As¨ª s¨ª se aprovechar¨¢n tambi¨¦n las habilidades y los conocimientos de los directivos.

En los ¨²ltimos a?os, el conglomerado est¨¢ cada vez m¨¢s en entredicho, como hemos comentado; puesto que sus supuestas ventajas son cuestionables tanto por los contrastes emp¨ªricos como por la propia fundamentaci¨®n te¨®rica de las mismas. Los procesos de compraventa de empresas y negocios en los grupos europeos siguen en la actualidad una pauta de b¨²squeda de negocios relacionados, poder de mercado y reparto de costes fijos en investigaci¨®n, producci¨®n y distribuci¨®n.

La corporaci¨®n a?ade valor al grupo conglomerado cuando se comporta como un accionista activo, m¨¢s ¨¢gil y exigente que el mercado de control societario. Por ello, la creaci¨®n de corporaciones a partir de los conglomerados de empresas a priori no a?ade valor si no se plantea desde una l¨®gica b¨¢sicamente industrial. No basta con hacer del INI una corporaci¨®n o dos, hay que definir su estrategia futura y dise?ar los sistemas de organizaci¨®n y gesti¨®n del grupo que deban ponerse en pr¨¢ctica.

Quiz¨¢ sea el momento de replantearse la existencia del INI como tal frente a modelos como Repsol, es decir, grupos plenamente aut¨®nomos de empresas en negocios, tecnolog¨ªas y/o mercados relacionados. En definitiva, desarrollar el modelo -de subholdings o divisiones de negocios hasta sus ¨²ltimas consecuencias, con una adecuada asignaci¨®n de responsabilidades que deje las decisiones de gesti¨®n de los negocios al nivel m¨¢s bajo posible y se asigne al holding la responsabilidad de decidir en qu¨¦ negocios quiere estar; lo que no requiere oficina central significativa, sino la que posee cualquier holding financiero privado de similar dimensi¨®n. En caso contrario, el paso del INI al INISE tan s¨®lo ser¨ªa un cambio sem¨¢ntico.

V¨¦ase Z. Fern¨¢ndez, 'Las corporaciones, una nueva imagen para los viejos holdings'. Revista de Econom¨ªa n¨²mero 9, 1991, p¨¢ginas 37-41.