PSV, una rese?a de la salida de la crisis

Hace dos a?os, entre la incertidumbre y la zozobra de miles de familias, se produjo uno de los mayores se¨ªsmos sociales y econ¨®micos de la Espa?a democr¨¢tica: la crisis del proyecto de viviendas PSV. Hoy, dos a?os despu¨¦s del inicio de la crisis, y transcurrido un a?o desde la intervenci¨®n del Gobierno, es posible afirmar que, gracias al esfuerza de todos, el proyecto avanza hacia el objetivo final: la entrega de las viviendas a los cooperativistas.Sin embargo, este camino reciente no ha sido f¨¢cil. Dos l¨®gicas, con principios y objetivos muy distintos, se han venido enfrentando. Por una parte, la de sacar el proyecto hacia adelante, la del esfuerzo y el sacrificio compartido. Y por otra, la de cancelar el proyecto, repartir el patrimonio de las entidades y, en ocasiones, politizar y crispar su desarrollo hasta hacerlo pr¨¢cticamente imposible. Afortunadamente ha prevalecido la sensatez y, entre quienes m¨¢s importan, los cooperativistas, se ha impuesto el sentido com¨²n, la cooperaci¨®n y el sacrificio, como instrumentos derivados del deseo de construir y ver cumplido el acceso a una vivienda digna.

Recordemos esta historia reciente. En octubre de 1993, tras descubrir los graves problemas de la cooperativa de viviendas PSV y de su entidad gestora, IGS, la magnitud de los errores cometidos y el alcance de la crisis, UGT destituy¨® al equipo gestor en el que hab¨ªa delegado la direcci¨®n del proyecto, solicit¨¢ndose dos meses m¨¢s tarde la suspensi¨®n de pagos de las dos entidades, IGS y PSV. De esta forma se pretend¨ªa salvaguardar los intereses de los cooperativistas afectados, acreedores y trabajadores, as¨ª como garantizar el cumplimiento de las obligaciones de las dos entidades.

Dos meses m¨¢s tarde, el Gobierno, de acuerdo con la administraci¨®n judicial de las sociedades, interviene la cooperativa, designando posteriormente una administraci¨®n ¨²nica que pudiera coordinar la salida de la crisis sobre la base de un proyecto de viabilidad, el denominado Marco General de Actuaci¨®n para el Proyecto IGS/PSV.

En ese momento cab¨ªan, aparentemente, como hemos dicho, dos grandes opciones: la de establecer los acuerdos correspondientes al reparto de lo que quedaba o la derivada de apostar fuerte por sacar el proyecto adelante. En realidad es posible afirmar que la ¨²nica v¨ªa practicable -aunque, sin duda, enormemente compleja a la hora de defender los intereses de los afectados- era la segunda.

No debe olvidarse que la crisis del proyecto fue consecuencia de factores bien conocidos. De una parte, la recesi¨®n econ¨®mica que afect¨® a la econom¨ªa espa?ola y la crisis espec¨ªfica del sector de la construcci¨®n, convirti¨® en inviables proyectos que, aun con enormes riesgos e incertidumbres, se consideraron en su momento viables. De otra parte, tal y como los informes de los interventores judiciales mostrar¨ªan m¨¢s tarde, los excesos del proyecto, que adquiri¨® en poco tiempo una dimensi¨®n a todas luces desproporcionada, los grav¨ªsimos errores de gesti¨®n acumulados y la consecuente carencia de apoyo de las entidades financieras, produjeron una situaci¨®n de colapso econ¨®mico durante la segunda mital del a?o 1993.

En ese momento PSV e IGS se encontraban sin dinero para terminar las obras y financiar as¨ª la inversi¨®n realizada y la deuda contra¨ªda y, naturalmente, sin dinero para devolver las cantidades aportadas por los cooperativistas o las deudas existentes con las entidades constructoras y el resto de los acreedores.

Cuando el actual equipo gestor asumi¨® la administraci¨®n de PSV e IGS, lo hizo sobre la base de un proyecto concreto, de un plan de viabilidad. Este plan ten¨ªa como objetivo b¨¢sico recuperar la confianza en el proyecto. Sin la confianza de los cooperativistas, de las entidades financieras, del Gobierno y de Ia compa?¨ªas constructoras, entre otros interesados, la crisis conducir¨ªa irremediablemente a un punto en el que todos saldr¨ªan perjudicados. La confianza es lo que habr¨ªa de permitir sentar las bases para la capitalizaci¨®n de un proyecto entonces en ruinas. Hay que recordar en este sentido que cuando la administraci¨®n ¨²nica de PSV es designada, la cooperativa ten¨ªa un d¨¦ficit patrimonial de alrededor de 6.200 millones de pesetas, mientras que el desfase correspondiente a IGS superaba los 14.100 millones de pesetas.

Por consiguiente, la capitalizaci¨®n del proyecto constitu¨ªa un elemento esencial. ?Y qu¨¦ hab¨ªa que hacer para lograrlo? Conforme al plan de viabilidad dise?ado hab¨ªa que actuar ante todo en tres frentes. En primer lugar, consiguiendo que de la cooperativa PSV se segregaran sus diversas promociones, saneadas, y en posesi¨®n de sus activos como condici¨®n imprescindible para que las entidades financieras pudieran realizar los pr¨¦stamos hipotecarios necesarios para la continuidad de la construcci¨®n de las viviendas. En segundo lugar, convenciendo a las autoridades p¨²blicas de la solidez y rigurosidad del nuevo proyecto, imprescindibles para lograr que ¨¦stas aportaran los. avales y cr¨¦ditos necesarios. Y en tercer lugar, explicando a los cooperativistas que a¨²n era necesario un esfuerzo econ¨®mico complementario consistente en la aportaci¨®n de una derrama equivalente al 7% del precio estimado de su vivienda. Y todo ello paralelamente a las negociaciones con las compa?¨ªas constructoras y otros acreedores, especialmente los socios en baja, para que sus requerimientos y justas exigencias; se ordenaran pensando en el futuro del proyecto y no en el desmantelamiento y el reparto de lo que quedara tras la crisis definitiva de PSV e IGS.

Hace un a?o, ante todo se deb¨ªa procurar que se creyese en el proyecto. O el proyecto caminaba r¨¢pida y firmemente hacia adelante o, con seguridad, se derrumbar¨ªa encima de todos. Hoy, si bien el proceso no ha concluido, subsisten todav¨ªa problemas por resolver y aparecer¨¢n sin duda otros, cabe decir que la crisis de PSV est¨¢ pr¨¢cticamente superada.

Se ha logrado casi el 100% de las separaciones, se han conseguido los apoyos p¨²blicos necesarios y se ha obtenido el compromiso de aportaci¨®n de la derrama de la totalidad de los cooperativistas pertenecientes a las promociones separadas. De esta forma, la situaci¨®n patrimonial de PSV ha podido mejorar ostensiblemente hasta absorber ¨ªntegramente el desfase patrimonial existente en su d¨ªa.

Junto a ello, se ha constituido la sociedad p¨²blica SEGISA, con la participaci¨®n del MOPTMA, de la comunidad aut¨®noma de Madrid y de las entidades financieras y compa?¨ªas constructoras. Se trata de una entidad independiente de la administraci¨®n ¨²nica de PSV y plenamente responsable de la promoci¨®n de Valdebernardo y de la gesti¨®n que, en su caso, le encomienden las promociones actualmente gestionadas por IGS -la mayor parte de las promociones han elegido ya otras entidades gestoras distintas-.

De esta forma, no s¨®lo est¨¢n dadas las condiciones para la construcci¨®n de las viviendas, sino que ya se han finalizado y entregado algunas promociones -Aranjuez, Torrej¨®n, Getafe, El Casar-, otras han reiniciado el proceso de construcci¨®n -Alcobendas, Navalcarnero, Orcasitas, Madrid-Sur, Fonti?as, etc¨¦tera-, y otras, en su mayor parte separadas m¨¢s tarde, comenzar¨¢n pr¨®ximamente la construcci¨®n conforme a los calendarios establecidos.

Por su parte, se ha logrado un acuerdo con las compa?¨ªas constructoras acreedoras de PSV, como consecuencia del cual ¨¦stas retiraron los recursos interpuestos que hubieran hecho inviable el proceso de separaci¨®n y, por lo tanto, la construcci¨®n de las viviendas. Asimismo, recientemente se ha conseguido el concurso del Instituto de Cr¨¦dito Oficial para comprar los cr¨¦ditos de los cooperativistas en baja o que no hayan podido adherirse a los procesos de separaci¨®n emprendidos. Naturalmente, estos avances s¨®lo han podido producirse porque ha sido posible contar con el apoyo de los principales actores implicados en el proceso.

En primer lugar, el de los cooperativistas, que desde la leg¨ªtima desconfianza, desde la indignaci¨®n o la angustia, han ido mayoritariamente avanzando hacia una actitud caracterizada por no ponerse de parte de los problemas, sino de las soluciones, colaborando as¨ª activamente en la viabilidad del proyecto.

No obstante, ello no hubiera sido posible sin la colaboraci¨®n del Gobierno y de los organismos p¨²blicos, dando respaldo a un plan, el marco general de actuaci¨®n, que estimaron como la ¨²nica v¨ªa posible para intentar resolver un problema que afectaba a miles de ciudadanos espa?oles. As¨ª, por ejemplo, fue fundamental que el Instituto de Cr¨¦dito Oficial y la comunidad de Madrid aportaran los avales necesarios para desbloquear el proceso de separaci¨®n y devolver la deuda que PSV ten¨ªa con las entidades constructoras.

El Gobierno aprob¨®, asimismo, un contrato-programa entre la Administraci¨®n del Estado y SEPES (Sociedad Estatal para la Promoci¨®n y Equipamiento del Suelo) que ha dado la cobertura necesaria a las actuaciones de SEGISA en Valdebernardo.

Sin embargo, es conveniente subrayar que el proceso de PSV no reviste s¨®lo caracter¨ªsticas econ¨®micas. Tambi¨¦n fue un grave problema judicial. La administraci¨®n de PSY e IGS ha contado en todo momento con la colaboraci¨®n de los juzgados competentes dada su situaci¨®n de suspensi¨®n de pagos los juzgados n¨²meros 63 y 10 de Madrid, respectivamente- y de los interventores judiciales por ellos designados. La tutela judicial no s¨®lo ha velado por el buen fin del proceso de separaci¨®n. No debe olvidarse que los juzgados son los que autorizan todos y cada uno de los acuerdos de separaci¨®n alcanzados, sino que, adem¨¢s, han sido garante de la defensa de los derechos de los cooperativistas y los intereses del resto de los acreedores.

Por ¨²ltimo, cabe preguntarse acerca del papel de UGT desde el inicio de la crisis. UGT fue, cuando menos, responsable de haber confiado imprudentemente en un equipo gestor incompetente y de no haber supervisado adecuadamente el proceso, con grave perjuicio para todos aquellos que pusieron su confianza en un proyecto capaz de promover viviendas a precios accesibles para miles de familias que no pod¨ªan acceder de otra forma a la propiedad de su vivienda. Todav¨ªa hoy, pese a los sobrecostes originados, es posible confiar en que esta idea sea factible.

Sin embargo, el descubrimiento de la magnitud de la crisis conduce a UGT a adoptar un conjunto de decisiones -destituci¨®n del equipo gestor responsable, asunci¨®n de la mayor¨ªa del capital de IGS por UGT, inyecci¨®n directa de 10.700 millones de pesetas a IGS ante el riesgo de quiebra inmediata- imprescindibles para asegurar la salida de la crisis. Como consecuencia de ellas, UGT ha comprometido en el proceso todo su patrimonio, incluido el patrimonio hist¨®rico, realizando en este sentido un esfuerzo financiero y patrimonial de tal envergadura que no puede ser desconocido en el contexto de la valoraci¨®n global del problema.

En fin, a lo largo de este ¨²ltimo a?o ha habido muchas personas y entidades dedicadas a la b¨²squeda de soluciones y a la obtenci¨®n de acuerdos, muchas horas de esfuerzo, de negociaci¨®n y de di¨¢logo para encontrar la mejor forma de abordar los problemas planteados.

El proceso no ha terminado, todav¨ªa queda mucho por hacer hasta la obtenci¨®n de los convenios con los acreedores y la entrega de la ¨²ltima vivienda. Entonces ser¨¢ posible hablar de ¨¦xito. Pero hoy, afortunadamente, se puede pensar en que ello es posible.