El ¨¦xito est¨¢ en pensar a largo plazo

El que alguien con una calculadora en la mano me calificase recientemente como el hombre de negocios m¨¢s rico del mundo no quiere decir que yo sea un genio. Mi ¨¦xito en los negocios ha sido en gran medida el resultado de mi capacidad para concentrarme en objetivos a largo plazo e ignorar las distracciones a corto plazo. Adoptar un punto de vista a largo plazo no requiere genialidad, pero s¨ª dedicaci¨®n.Como directivo, hay que preguntarse continuamente: "?He fabricado la tecnolog¨ªa de manera que funcione a largo plazo? ?Es a largo plazo la relaci¨®n con los clientes? ?Es a largo plazo la estrategia, de distribuci¨®n? ?Funcionar¨¢ a largo plazo el sistema con el que fijo los salarios e incentivos dentro de la empresa?

Cuando el negocio parece extremadamente saludable, es dif¨ªcil comportarse, como si estuviera uno en medio de una crisis. Por eso, uno de los aspectos m¨¢s dif¨ªciles de dirigir una empresa, especialmente un negocio de alta tecnolog¨ªa, es reconocer la necesidad de cambios y efectuarlos mientras a¨²n es posible. Hay que estar atento para saber con antelaci¨®n que ya a cambiar el viento, y no siempre es f¨¢cil responder a ese cambio.

Cuando el entorno competitivo de una empresa est¨¢ cambiando, es muy ¨²til que el director de la cara y diga: "Vamos a adelantarnos a esto. No neguemos lo evidente. Vamos a utilizar algunos de nuestros recursos y hacer frente a esto".

Desgraciadamente, esto sucede con demasiada poca frecuencia.

Lo que s¨ª sucede frecuentemente es que unos cuantos empleados que se huelen un gran cambio dan la alarma. Este aviso puede ir seguido de un periodo de transici¨®n en el que parece que no cambia nada, lo que impulsar¨¢ a los esc¨¦pticos, a desafiar a los alarmistas: "?Esos tipos dijeron que tendr¨ªamos problemas, pero las ventas van viento en popa!".

Bueno, puede que los alarmistas se equivocaran sobre el momento en que cambiar¨ªa el viento, pero tal vez hicieron bien en preocuparse.

Los cambios estructurales no se producen de la noche a la ma?ana. Por ejemplo, la industria de los neum¨¢ticos tarde d¨¦cadas en notar la reducci¨®n en las ventas a causa de los neum¨¢ticos radiales, que duran el doble que los diagonales a los que sustituyeron. Los neum¨¢ticos radiales fueron introducidos por Michelin en 1948, pero fue en los ochenta cuando empezaron a cerrar en grandes cantidades las f¨¢bricas de neum¨¢ticos y se vendieron a la competencia empresas anta?o orgullosas como Firestone.

Es f¨¢cil criticar a posterior? a los directivos que no consiguen adaptar sus empresas al cambio a las nuevas condiciones. Si los fabricantes de autom¨®viles norteamericanos hubieran reconocido hasta qu¨¦ punto eran mucho mejores fabricantes los japoneses y hubieran dado la se?al de alarma una d¨¦cada antes, podr¨ªan haberse ahorrado parte de las penalidades que padecieron.

Si IBM y otros fabricantes de grandes ordenadores hubieran reconocido la importancia del ordenador personal a?os antes, podr¨ªan haberse adaptado con m¨¢s ¨¦xito a la reducci¨®n del papel de los grandes ordenadores. John Akers tuvo la mala suerte de ser el director de IBM cuando result¨® absolutamente evidente que el cambio estructural hab¨ªa sorprendido a la empresa.

Akers era un director. ejecutivo excepcional y un gran profesional. Si hubiera dirigido IBM en una ¨¦poca estable, hoy la gente le alabar¨ªa. Sin embargo, renunci¨¦ repentinamente a su cargo en 1993, en parte paria indicar cu¨¢nto ten¨ªa que cambiar su empresa. Admiro la forma en que antepuso los intereses de la empresa a los personales.

El destino de Akers sirve para recordar lo mal que pueden ir las cosas cuando ni siquiera los grandes directivos consiguen ver suficiente trecho del camino. Es f¨¢cil perder la perspectiva de futuro, porque el alto precio de los errores a largo plazo no se paga hasta mucho despu¨¦s.

Por supuesto, una empresa tiene que marcarse objetivos a corto plazo. Pero los objetivos y las estrategias a largo plazo son esenciales para el ¨¦xito perdurable. Las empresas que adoptan una perspectiva a largo plazo no desperdician esfuerzos en aumentar a corto plazo las ganancias o los precios de acciones. Se dedican a construir tecnolog¨ªas, sistemas y relaciones que satisfagan necesidades con antelaci¨®n.

Por ejemplo, en mi empresa, tendemos a contratar a gente con potencial antes que a gente con experiencia, porque el potencial es m¨¢s valioso a largo plazo. Si los empleados amenazan con despedirse si no consiguen un ascenso o promoci¨®n, habitualmente dejamos que se vayan, aunque eso cree problemas a corto plazo. A la larga, ser¨¢ mejor para la empresa aplicar una pol¨ªtica de contrataci¨®n coherente y no una pol¨ªtica basadas en consideraciones a corto plazo.

Hace una d¨¦cada, pronostiqu¨¦ que llegar¨ªa a haber programas inform¨¢ticos en discos compactos, y Microsoft se puso manos a la obra en esta l¨ªnea. El mercado tard¨®, en desarrollarse algunos a?os m¨¢s de lo que yo esperaba, pero seguimos investigando con vistas al futuro. Esta estrategia ha resultado muy ventajosa.

Hace mucho menos, he llegado a la conclusi¨®n de que el ¨¦xito arrasador de Internet indica un cambio estructural masivo en las industrias de inform¨¢tica y comunicaci¨®n.

Tambi¨¦n hace tiempo que preve¨ªa que las redes inform¨¢ticas alcanzar¨ªan una importancia hist¨®rica, pero hasta los ¨²ltimos meses no pens¨¦ que Internet se fuera a generalizar.

Mi opini¨®n cambi¨® cuando me di cuenta de que los costes de las comunicaciones est¨¢n bajando tan sorprendentemente r¨¢pido que Internet puede, en un futuro pr¨®ximo, evolucionar hasta convertirse en una red capaz de servir a cientos de millones de personas. Los obst¨¢culos t¨¦cnicos para el ¨¦xito de Internet est¨¢n desapareciendo.

Este cambio del viento nos lleva a reconsiderar de forma cr¨ªtica nuestros planes, tanto a corto como a largo plazo.

Por ejemplo, incluir en Windows numerosos sistemas de apoyo para Internet se ha convertido en una de nuestras principales prioridades. Y Microsoft Network, igual que otros servicios inform¨¢ticos comerciales como Compuserve y Prodigy, est¨¢ evolucionando para llegar a formar parte de Internet en lugar de ser algo muy diferente.

Dudo que hace s¨®lo un a?o o dos, ning¨²n servicio interactivo hubiese previsto que Internet alcanzar¨ªa un papel preponderante. Pero ahora que el cambio del viento empieza a ser evidente, los servicios se apresuran a afrontarlo. Eso es exactamente lo que hay que hacer. Cuando el cambio es inevitable, hay que verlo, afrontarlo y encontrar la manera de sacarle provecho.