Astilleros: ¨²ltima reestructuraci¨®n

Nos enfrentamos a la ¨²ltima oportunidad de hacer viables las empresas p¨²blicas espa?olas de construcci¨®n naval, la mayor¨ªa de origen privado, protegidas por el Estado desde hace varias d¨¦cadas, que han de estar en el mercado en condiciones de libre competencia y sin ning¨²n tipo de ayuda estatal a partir de 1998. El Plan Estrat¨¦gico de Competitividad (PEC) para su reestructuraci¨®n se basa en dos principios capitales: la voluntad de viabilidad del grupo empresarial, la estimaci¨®n realista de las condiciones externas y las aut¨¦nticas posibilidades de actuaci¨®n, y la negociaci¨®n de su planteamiento.Creemos firmemente en la viabilidad de esta industria como exponente de un pa¨ªs desarrollado. Y apostamos por su mantenimiento futuro, no s¨®lo inmediato sino en los pr¨®ximos ciclos de bonanza y declive. Pero esto exige el pertrecharse ya de lo necesario y no dejarlo para el momento cr¨ªtico:

Para alcanzar la viabilidad estable, el PEC parte de un an¨¢lisis de la situaci¨®n actual y sus antecedentes. El acuerdo OCDE/Corea del Sur, que afecta al 80% de la construcci¨®n naval mundial, impone la libre competencia sin subsidios a partir de enero de 1996 y concede a los astilleros p¨²blicos espa?oles un periodo transitorio de dos a?os. Adem¨¢s de este condicionante, se ha tenido en cuenta en la elaboraci¨®n del PEC otro hecho objetivo: el mercado, en ¨¦l momento actual, presenta un exceso aproximado, del 20-30% de capacidad de oferta mundial sobre la demanda, desequilibrio que no mejorar¨¢ a largo plazo, sino que posiblemente se acentuar¨¢. Este desfase ha causado, y a un descenso del precio de los barcos que previsiblemente se mantendr¨¢ unos a?os.

Por esta raz¨®n, en Europa se est¨¢n cerrando astilleros. Hecho ¨¦ste que viene a desmentir determinados argumentos indicadores de que los astilleros europeos est¨¢n aumentando su capacidad. La capacidad de construcci¨®n anual en Europa no ha crecido desde 1987.

En este entorno, la respuesta competitiva de nuestras empresas tiene que desarrollarse con arreglo a sus aut¨¦nticas posibilidades. Hay que contar con los tres grandes problemas que nos afectan: importantes p¨¦rdidas en las construcciones de buques, exceso estructural de plantillas y elevados costes financieros. Y tambi¨¦n hay que contar con nuestra verdadera capacidad competitiva actual y potencial.

La crisis de los a?os setenta llev¨® a una reestructuraci¨®n de la construcci¨®n naval en toda Europa que produjo la salida de un 62% de las plantillas entre 1975 y 1990, y que en Espa?a fue similar. A partir de 1990, nuestros competidores, ante el panorama que se iba creando de descenso progresivo de ayudas y de precios, adoptaron nuevas medidas, entre ellas, la mejora substancial de la productividad seguida de la reducci¨®n de los excesos estructurales en las plantillas, En Europa han salido de los astilleros, desde ese a?o, 54.000 trabajadores, que supone el 31 % de las plantillas. En Espa?a, en cambio, de los as tilleros p¨²blicos s¨®lo han salido 800 personas, el 7%, en el mismo periodo, lo que sin duda ha repercutido en nuestra p¨¦rdida de competitividad.La productividad alcanzada por nuestros competidores europeos en estos ¨²ltimos a?os, junto con el modelo industrial adoptado, les permite realizar una ventas de 25 millones de pesetas por empleado en nuevas construcciones y de 30 millones de pesetas en unidades offshore para la explotaci¨®n petrol¨ªfera. Mientras tanto, en nuestros astilleros la facturaci¨®n media por empleado es de s¨®lo ocho millones de pesetas anuales que se traducen en p¨¦rdidas de casi tres millones de pesetas anuales por empleado.

El PEC pretende corregir el desfase entre ventas y n¨²mero de empleados de forma o ue un nivel de facturaci¨®n de 90.600 millones de pesetas anuales -establecido con criterio prudente o conservador- permita un balance positivo.

La reestructuraci¨®n es por tanto, necesaria. Y tambi¨¦n posible. Los importantes logros alcanzados durante los ¨²ltimos ocho a?os, nos permiten dar el inevitable nuevo salto. El proces¨® de modernizaci¨®n de nuestras empresas nos ha hecho obtener calidad certificada en todos los centros de producci¨®n, productividad triplicada desde 1987 y fiabilidad y presencia en el mercado. Desde 1991 se han invertido 47.000 millones de pesetas en desarrollo tecnol¨®gico y mejora de instalaciones. Hoy, nuestro grupo, tiene niveles tecnol¨®gicos similares a nuestros competidores m¨¢s avanzados y suministra tecnolog¨ªa de dise?o y construcci¨®n de. buques a importantes astilleros norteamericanos y europeos., Sin embargo, en otros aspectos nos hemos alejado del nivel competitivo actual y futuro.

El PEC trata de salvar definitivamente esta desventaja, Para ello, adicionalmente al redimensionamiento del grupo y su saneamiento financiero, desarrolla ocho programas-marco de actuaci¨®n que abordan una profunda reforma y mejora de toda la estructura empresarial: reforma del proceso integral de ingenier¨ªa, dise?o de productos competitivos, transformaci¨®n de los procesos de producci¨®n, optimizaci¨®n de los aprovisionamientos e industria auxiliar, fortalecimiento de la acci¨®n comercial, implificaci¨®n de los circuitos operativos y de informaci¨®n. Redise?o de las relaciones laborales e innovaci¨®n tecnol¨®gica. El PEC, fundamentalmente, selecciona los negocios en los que el grupo de astilleros p¨²blicos debe estar en el futuro. Hoy, el grupo sigue seis l¨ªneas, de negocio, herencia hist¨®rica m¨¢s que resultado de decisiones empresariales coherentes. Hay que cambiar este esquema.

Existe una gran diferencia comercial y productiva entre los buques grandes, desde unas 40.000 tpm, cuyo ¨¢mbito de contrataci¨®n es mundial y con la competencia principal situado en Lejano Oriente, y los menores de este tama?o, que tienen una de manda m¨¢s regionalizada y por tanto unos competidores europeos. Los astilleros dePuerto Real y Sestao corresponden al primer modelo y los de Vigo (Ba rreras(, Gij¨®n (Juliana) y Sevilla al segundo. Estos ¨²ltimos requieren una gesti¨®n diferente de los primeros, m¨¢s flexible y persona lizada, con menor estructura, y podr¨ªan tener menor acomodo fuera del sector p¨²blico. Por ello, el Plan propone la desinversi¨®n de los astilleros de Vigo y Gij¨®n tras su saneamiento financiero, y su adecuaci¨®n laboral y tecnol¨®gica, mientras que se propone cesar las actividades de construcci¨®n naval en Sevilla por la imposibilidad pr¨¢ctica de alcanzar su rentabilidad'a medio plazo. Y asimismo, se?ala la continuidad de los astilleros de Puerto Real y Sestao en la construcci¨®n de grandes buques, si bien con evoluci¨®n hacia barcos de m¨¢s valor a?adido, jutno con la concentra ci¨®n en Puerto Real de las actividades de transformaci¨®n de buques que se realizan hoy en C¨¢diz. En asociaci¨®n Con estas actividades, se mantiene la f¨¢brica de motores de Manises por su valor estrat¨¦gico interno.El negocio de reparaciones es muy distinto de las nuevas construcciones y sufre una competencia de pa¨ªses de bajo coste de mano de obra. Los principales constructores mandial9s est¨¢n desinvirtiendo sus astilleros de reparaciones. La propuesta del PEC de cese de actividades de reparaci¨®n en C¨¢diz y desinversi¨®n de Astander es coherente con esta tendencia.Finalmente, el negoci¨® offshore ofrece buenas perspectivas por lo que el PEC asigna al astillero de Ferrol (Astano) el seguimiento en este mercado, donde fue, pionero y hoy es l¨ªder.

De acuerdo con este planteamiento general, con respecto a las instalaciones en que se propugna cese o concentraci¨®n de actividad, vamos a estudiar con los sindicatos qu¨¦ actividades industriales de construcci¨®n naval o complementarias son viables para, en su caso, llevarlas a cabo conjuntamente con el MINER u las CC AA. Es evidente, por todo lo expuesto, que el PEC requiere un cambio de cultura que no puede desarrollarse sin consenso y la aportaci¨®n activa de todos los trabajadores, por lo que queremos que sea negociado y pactado, con el ¨²nico l¨ªmite de la viabilidad del grupo en el escenario futuro.- es presidente de Astilleros Espa?oles.