"Hemos dado m¨¢s poder de decisi¨®n a nuestros empleados"

United Airlines es la mayor empresa estadounidense en manos de los trabajadores desde que, hace un a?o, 50.000 de sus 74.000 empleados se hicieran con el 53% del capital. Fue su particular camino para afrontar la crisis del sector a¨¦reo. A cambio del control de la empresa, pilotos y t¨¦cnicos -azafatas y auxiliares de vuelo se negaron a participar- aceptaron disminuciones salariales y flexibilizaci¨®n laboral. Un mes m¨¢s tarde, United lograba r¨¦cords d¨¦ puntualidad sin precedentes.Pregunta. A un a?o vista, ?c¨®mo eval¨²a esta experiencia?

Respuesta. Nos sentimos muy satisfechos. La mejor prueba de nuestro ¨¦xito es que nuestras acciones se cotizaban hace un a?o a 88, d¨®lares por t¨ªtulo y hoy lo hacen a 146,25, lo que equivale a un incremento del 60% en 12 meses. Creo que esto significa que los inversores ajenos dan por buena la estrategia en la que nos embarcamos. Tambi¨¦n en el ¨²ltimo a?o hemos llevado a cabo una espectacular expansi¨®n de nuestras operaciones intemacionales, que ahora suponen un 40% de nuestros ingresos. Adem¨¢s, los estudios indican que nuestros clientes han percibido una mejora sustancial del servicio.

P. ?Y las dificultades? Al principio algunos accionistas parec¨ªan renuentes...

R. La principal dificultad ha sido cambiar la cultura de la compa?¨ªa para orientarla hacia el cliente. Pasamos los dos a?os precedentes muy preocupados en mantener un cierto saldo de caja, congelamos la compra de aviones y pienso francamente que eso nos coloc¨® en una buena posici¨®n financiera, tal y como se vio luego, pero tambi¨¦n nos cost¨® el no poner tanto ¨¦nfasis como nos hubiera gustado en el cliente. As¨ª que hace un a?o, con el cambio, recondujimos nuestros esfuerzos. Eso ha significado dar mayor poder de decisi¨®n a nuestros empleados para facilitar las cosas a los usuarios y no tener que estar siempre pidiendo permiso para tomar decisiones. Y ahora que somos los accionistas mayoritarios, estamos muy preocupados no s¨®lo Por los ingresos, sino tambi¨¦n por el control de los gastos y por ofrecer un producto de calidad, porque los clientes s¨®lo vuelven cuando les gusta lo que compran.

P. ?Cree que su ejemplo puede ser v¨¢lido para otras compa?¨ªas; por ejemplo, para Iberia?

R. Respeto mucho a Iberia. No estoy lo suficientemente familiarizado con sus operaciones internas como para poder comentar sobre esto.

P. En abril del a?o pasado, United e Iberia anunciaron un acuerdo para coordinar horarios y actividades comerciales que luego ha quedado en agua de borrajas. ?Por qu¨¦?

R. Tenemos un acuerdo de conexi¨®n de mercado con Iberia, y no hemos firmado nada m¨¢s, aunque s¨ª es cierto que hemos tenido varias reuniones con la empresa espa?ola, tanto en Madrid como en Chicago.

P. Las expectativas eran que se compartir¨ªan c¨®digos y otros esfuerzos de cooperaci¨®n; tal vez se exager¨® su importancia, pero Iberia responsabiliz¨® a Lufthansa de interponerse en el camino y evitar que ese acuerdo en vigor se pusiera en funcionamiento...

R. Desconozco ese extremo.

P. En su momento, el anterior presidente de United Airlines, Stephen Wolf, no descart¨® la posibilidad de entrar en el capital de Iberia. ?Podr¨ªa considerarse esa eventualidad ahora?

R. No tengo ninguna referencia de ello, pero en la actualidad United no tiene ninguna participaci¨®n en ninguna otra aerol¨ªnea porque necesitamos todo el dinero para lo que intentamos hacer en nuestra compa?¨ªa.

P. Las alianzas se presentan a este lado del Atl¨¢ntico como la tabla de salvaci¨®n frente a la crisis del sector. ?C¨®mo ven estas asociaciones de aerol¨ªneas?

R. Tenemos 12 alianzas compartidas en la actualidad, la mayor de las cuales es con Lufthansa, lo que no es sorprendente debido a nuestra diferente cobertura. La posibilidad de usar una alianza permite a las compa?¨ªas ofrecer mi servicio mejor a los clientes, extender el alcance de su mercado al poder utilizar la fuerza de su socio, y esto, de una forma econ¨®mica, porque no es necesario expandir sus m¨¢s preciados recursos, que son los aviones, para llegar a otros mercados. La otra ventaja es que nos permite trabajar en la reducci¨®n de barreras que muchos Gobiernos han levantado en contra de nuevas entradas en el mercado. As¨ª que estoy convencido de que van a continuar en el futuro.

P. United acaba de poner en servicio el Boeing 777, ?tienen previsto que vuele a Madrid?

R. De momento tenemos cinco de esos aparatos, que ser¨¢n 11 para fin de a?o, y a finales del pr¨®ximo tendremos 16. Estos aparatos est¨¢n siendo utilizados para servir Londres, Par¨ªs y Francfort. De, momento, no tenemos planes para introducir ese avi¨®n en nuestra ruta a Madrid,. pero nunca digas no... Si el mercado lo requiere, el aparato tiene 292 plazas, 81 m¨¢s que el 767-300 que actualmente viene a Madrid.

P. Boeing y sus socios europeos han decidido cancelar los planes para la construcci¨®n de un superjumbo por falta de mercado. ?Cree que hay futuro para esos aviones gigantes?

R. El problema es el coste y d¨®nde podr¨ªa ser utilizado ese avi¨®n. Hay muy pocos aeropuertos en? el mundo que tengan los servicios para afrontar la llegada de un aparato con 600 o 700 pasajeros. El otro problema es que hay muy pocos lugares en los que se necesiten aviones de ese tama?o. As¨ª que la pregunta es si merece la pena su desarrollo y su precio para esos pocos mercados. No conozco la respuesta. Tambi¨¦n se ha suscitado de nuevo el debate de los supers¨®nicos debido al ahorro de tiempo en cruzar el Atl¨¢ntico o el Pac¨ªfico, pero el coste es enorme.

P. Los ¨²ltimos avances electr¨®nicos que se est¨¢n introduciendo en los aviones, ?son rentables?

R. Hay dos tipos de cosas que pueden instalarse en un avi¨®n. Aqu¨¦llas que el viajero de negocios quiere tener para poder continuar trabajando mientras viaja, como tel¨¦fonos, faxes o conexiones para el ordenador personal. Y eso los clientes nos han dicho que lo quieren. Un segundo tipo son las de entretenimiento. Aqu¨ª entran en juego la competencia, la divisi¨®n del mercado y tambi¨¦n de los ingresos, ya que existe la posibilidad de cobrar por algunos de esos servicios. Creemos que son rentables, si no no los instalar¨ªamos a bordo; y lo son tanto desde el punto de vista de la venta de billetes porque nosotros los tenemos y los otros no como por su capacidad para generar ingresos ante la posibilidad de que los usuarios paguen por utilizarlos. La tecnolog¨ªa est¨¢ ah¨ª.

P. ?Pero realmente significan una diferencia a la hora de comprar los billetes?

R. Absolutamente. Seg¨²n nuestras investigaciones de mercado, en lo que m¨¢s se fija el usuario es en el asiento, en los vuelos internacionales. El cliente, por supuesto, est¨¢ muy preocupado por el precio, pero si mi precio es el mismo que el de la competencia, pero mi asiento es mejor, ofrece m¨¢s cosas, m¨¢s, entretenimientos, entonces comprar¨¢n mi billete.

P. Ha mencionado los precios. ?Van a seguir bajando o ya se ha terminado esa guerra?

R. Si pudiera predecir los precios, tendr¨ªa la bola de cristal que todo el mundo desea. No tengo ni idea. Nosotros basamos nuestros precios en nuestros costes, en la competencia, hay toda una serie de factores... Nunca osar¨¦ predecir qu¨¦ va a pasar con los precios.