Iberia necesita una ampliaci¨®n de capital de 100 .000 millones como m¨ªnimo, seg¨²n Barclays

Iberia necesita, como m¨ªnimo, una ampliaci¨®n de capital neta de 100.000 millones de pesetas si quiere mirar al futuro con cierto optimismo. As¨ª lo estima el informe que, el Barclays de Zoete Wedd realiz¨® el verano pasado sobre el plan de viabilidad pactado por la empresa y los trabajadores. El informe, que encarg¨® el sindicato de pilotos SEPLA y pag¨® Iberia, afirma que s¨®lo con una ampliaci¨®n por esa cantidad Iberia sobrevivir¨ªa, y ello contando con que la compa?¨ªa no tuviera que realizar ninguna inversi¨®n en sus participadas latinoamericanas, algo que Barclays duda. El informe estima que, sin ampliaci¨®n de capital, el valor de Iberia, sin filiales, ser¨ªa negativo en 93,7 millones de pesetas. Es decir, estar¨ªa en quiebra.

Iberia parece que cada vez lo tiene m¨¢s dif¨ªcil. Con los pilotos en huelga y enfrentados al resto de la plantilla afronta la ¨²ltima fase de negociaci¨®n con Bruselas en una ambiente de "rebajas". La Comisi¨®n Europea no termina de aceptar el planteamiento de venta de parte de Aerol¨ªneas Argentinas, y todo apunta a que s¨®lo autorizar¨¢ una ampliaci¨®n de capital que no llegue ni a 60.000 millones de pesetas, muy por debajo de lo que Barclays cree como m¨ªnimo necesario, sobre todo si se tiene en cuenta que esta consultora excluye de la ampliaci¨®n el dinero que se destine a reconversi¨®n laboral (32.000 millones de pesetas) que forma parte de lo que autorice Bruselas.El informe es consecuencia del pacto alcanzado en diciembre entre el SEPLA-Iberia y la direcci¨®n. Para desarrollar los acuerdos que incluyen el plan de viabilidad firmado entonces, los pilotos exigieron un estudio de una consultora. Es el SEPLA el que elige Barclays, con el visto bueno de Iberia que paga el informe y aporta la documentaci¨®n. El Barelclays emiti¨® sus conclusiones el pasado verano y ya entonces apremiaba., "Un factor cr¨ªtico para el ¨¦xito de la estrategia de Iberia es el tiempo", dice.

Puntos d¨¦biles

Barclays, que critica con dureza el plan estrat¨¦gico de 1992 por el que Iberia recibi¨® 120.000 millones, considera el plan de viabilidad actual globalmente bueno, si bien identifica algunos puntos d¨¦biles. Entre ellos, echa de menos el desarrollo de planes a m¨¢s largo plazo, planes m¨¢s espec¨ªficos en flota y reducci¨®n de personal, la escasa valoraci¨®n de riesgos exteriores como la mayor competencia en, el sector Europa-Latinoam¨¦rica o la necesidad de desarrollo del aeropuerto de Madrid -Barajas, y un aumento mayor de productividad, especialmente en tierra. En el punto en que se detiene con m¨¢s atenci¨®n es en el aspecto financiero, en el riesgo que suponen las participaciones en las compa?¨ªas latinoamericanas y la necesidad de establecer una nueva estructura de organizaci¨®n y gesti¨®n.El estudio destaca tambi¨¦n la urgencia de renovar la flota, algo que, seg¨²n Barclays, "no puede diferirse m¨¢s". "Calculamos que Iberia necesitar¨¢ invertir en aviones nuevos entre 3.600 y 3.900 millones de d¨®lares (entre 440.000 y 475.800 millones de pesetas) en el periodo 1995-2004". Propone tambi¨¦n reducir el n¨²mero de tipos- de aviones (ahora hay nueve) en un m¨ªnimo de dos, a lo largo de los pr¨®ximos dos o tres a?os y establecer nuevos sistemas de planificaci¨®n de flota. En relaci¨®n con las l¨ªneas latinoamericanas cree necesaria una inversi¨®n comprendida entre 3.600 y 4.100 millones de d¨®lares para sustituir los aviones actuales que tienen m¨¢s de 15 a?os por huevos hasta 1998.

Barclays considera ajustada la ampliaci¨®n de capital por 130.000 millones. "Deber¨ªan ser suficientes", dice, "para asegurar el futuro de Iberia si la direcci¨®n es capaz de aplicar sus medidas de racionalizaci¨®n de costes y mejorar la generaci¨®n de ingresos, tal como ha propuesto". Sin embargo, no ser¨ªa preciso que los 130.000 millones se suscribieran en 1995, pudi¨¦ndose establecer hasta tres plazos. Con esa cantidad, Iberia conseguir¨ªa un buen ratio de endeudamiento (la relaci¨®n entre deuda y deuda m¨¢s recursos propios), una buena cobertura de la deuda mediante los recursos generados y tendr¨ªa capacidad de conseguir nuevos fondos para reemplazar la deuda que vence cada a?o. "Si Iberia recibe una inyecci¨®n de capital inferior a 100.000 millones de pesetas", contin¨²a, "podr¨ªa sobrevivir en determinadas condiciones. Sin embargo, cualquier reducci¨®n potencial en las proyecciones de ingresos, o un aumento de los costes de explotaci¨®n, podr¨¢ da?ar gravemente el futuro de Iberia". La compa?¨ªa est¨¢ ahora pr¨¢cticamente en quiebra con unos fondos propios de s¨®lo 15.000 millones de pesetas.

Seg¨²n el informe de Barclays, el valor de la compa?¨ªa antes de la ampliaci¨®n de capital y sin te ner en cuenta sus filiales y asociadas ser¨ªa de -93,7 millones de pesetas.

Esta valoraci¨®n ha sido calculada, seg¨²n el banco de negocios, en base a una proyecci¨®n de beneficios operativos, la tasa de rentabilidad esperada de las nuevas inversiones netas y el coste del capital. El valor de Aerol¨ªneas (con Austral), es de 48.000 millones. La participaci¨®n en Amadeus se valora en 36.000 millones; la de Aviaco, 7.500 millones, y la de la venezolana VIASA, 15.000 millones.

Uno de los aspectos del plan de viabilidad que Barclays m¨¢s cuestiona es la afirmaci¨®n de Iberia de que no realizar¨¢ inversiones en las participadas latinoamericanas. Aerol¨ªneas Argentinas, seg¨²n Barclays, tiene un plan de actuaci¨®n hasta el a?o 1999 que comete los mismos pecados que el de Iberia de 1992: ser excesivamente optimista so bre. el crecimiento del tr¨¢fico, mientras articula pocas medidas de reducci¨®n de costes. Barclays es m¨¢s optimista sobre Viasa, aunque incide en la posibilidad de una mayor reducci¨®n de costes.

El informe propone "cambios fundamentales" en la estructura de organizaci¨®n y de direcci¨®n."Adem¨¢s" dice, "el equipo del consejo de administraci¨®n tiene que reforzarse mediante la incorporaci¨®n de un n¨²mero de personas del exterior. Algunas recomendaciones son: aclarar la participaci¨®n operativa de Teneo en la estructura de Iberia; crear un consejo de administraci¨®n fuerte e independiente con personas que tengan los conocimientos y experiencia empresarial necesarios; reforzar el equipo de alta direcci¨®n; revisar a fondo todos los negocios del grupo; separar los negocios distintos de l¨ªneas a¨¦reas en unidades de negocio aut¨®nomas utilizando un sistema de fijaci¨®n de precios basado en el mercado y reforzar Ia gesti¨®n de redes y la evaluaci¨®n de inversiones.