La cultura de Ford

RAMIRO REIG Siempre que se produce un conflicto entre una gran empresa y los sindicatos saltan a la palestra los aguerridos defensores de la libre empresa (meritorios o a sueldo) para acusar a los representantes de los trabajadores de falta de flexibilidad. Los sindicatos espa?oles, vienen a decir, siguen aferrados a una cultura reivindicativa periclitada y no se han enterado de los retos que plantea la globalizaci¨®n. Dejando aparte que esto no es cierto, lo que m¨¢s llama la atenci¨®n en estos sermones admonitorios es que, frente a la supuesta falta de l¨®gica negociadora en los sindicatos, se supone que las empresas act¨²an con la m¨¢s absoluta y perfecta racionalidad. Sin embargo, como puede leerse en cualquier manual de gesti¨®n empresarial, la racionalidad de las empresas es limitada, no s¨®lo porque no son omniscientes, sino porque tambi¨¦n ellas est¨¢n condicionadas por una determinada cultura que conforma y deforma su comportamiento. La historia de la empresa Ford nos ofrece un buen ejemplo. Durante casi 50 a?os, de 1901 a 1947, estuvo dirigida autocr¨¢ticamente por su fundador, una personalidad tan genial como arbitraria. Su genialidad est¨¢ fuera de discusi¨®n. Henry Ford no s¨®lo revolucion¨® el mundo del autom¨®vil, con el sistema de producci¨®n en serie, sino que abri¨® paso a una nueva etapa del capitalismo, la del llamado capitalismo de bienestar caracterizado por la democratizaci¨®n del consumo. El primer Ford T, en 1908, se vendi¨® a 880 d¨®lares. En 1914 su precio era de 220 d¨®lares y estaba al alcance de todas las fortunas. Pero la arbitrariedad de sus m¨¦todos de direcci¨®n no es menos evidente. El profesor de Harvard A. Chandler, en sus dos conocidos trabajos La mano visible y Escala y diversificaci¨®n, contrapone la gesti¨®n de Ford a la de General Motors para mostrar por qu¨¦ esta empresa desbanc¨® a su rival. Mientras General Motors ampliaba su presencia en el mercado, mediante un proceso de fusiones, y dirigida por Sloan realizaba la revoluci¨®n managerial, Ford, temeroso de perder el control de su empresa, se aferraba a sus primeros ¨¦xitos y acentuaba los rasgos de una direcci¨®n personalista. A principios de los a?os veinte General Motors dispon¨ªa de una gama de coches que se adaptaba a la creciente diversificaci¨®n del mercado (desde el lujoso Cadillac al econ¨®mico Chevrolet) mientras que Ford se empe?aba en seguir a toda costa con un ¨²nico modelo sin cambiarle ni una coma. El Chevrolet, que ya se aproximaba al precio del Ford T, dispon¨ªa de arranque el¨¦ctrico mientras que para mover el Ford hab¨ªa que darle a la manivela. Pues bien, estas obviedades no se le pod¨ªan ni mentar al irascible jefe. El Ford T hab¨ªa salido perfecto de su cabeza jupiterina y hab¨ªa que seguir fabric¨¢ndolo hasta que todos los habitantes del planeta lo compraran. En una ocasi¨®n su hijo Edsel, aprovechando un largo viaje del tozudo padre, prepar¨® un prototipo de Ford T con algunas modificaciones. Testigos presenciales cuentan que, al mostr¨¢rselo, se subi¨® al cap¨® y lo pisote¨® con furia gritando, "no, no y no". Esta c¨®mica an¨¦cdota se convirti¨® en tr¨¢gica historia cuando su hijo consigui¨®, tras muchas s¨²plicas, que se le permitiera preparar un nuevo modelo. El padre, que controlaba la f¨¢brica a trav¨¦s de una red de soplones y hombres de confianza, fue boicoteando bajo mano el proyecto, forz¨® a que el Ford-Edsel saliera antes de tiempo y consigui¨® que fuera un fracaso. El bueno de Edsel, que ten¨ªa un monumental complejo de Edipo, en lugar de matar simb¨®licamente al padre, se muri¨® realmente del disgusto. Al final, cuando ya era demasiado tarde, el gran jefe cedi¨® y en 1927 dio paso a un segundo modelo que, curiosamente, era una copia corregida del que hab¨ªa hecho fracasar. Por estas fechas la empresa hab¨ªa perdido su liderazgo. Su fabulosa cuota de mercado, un 60% en 1914, hab¨ªa descendido al 30%, claramente superada por General Motors. Desde luego no se puede decir que fuera un modelo de gesti¨®n empresarial y de previsi¨®n del futuro. Lo peor de una direcci¨®n autocr¨¢tica, como la que practic¨® Ford hasta la muerte del fundador, es que genera m¨²ltiples vicios en el funcionamiento interno de la empresa. El director pretende controlarlo todo personalmente pero, trat¨¢ndose de una gran corporaci¨®n, lo que ocurre es que se forman camarillas y redes ocultas de poder que crean sus propios ¨¢mbitos de influencia. Para mantener su autoridad Ford se dedic¨® enfrentar a unos contra otros, favoreciendo o castigando a los distintos departamentos cuando se le iban de las manos. Seg¨²n Collier y Horowitz, en su documentada historia de los Ford, cuando el nieto, Henry Ford II, accedi¨® a la direcci¨®n, en 1947, se encontr¨® con una empresa ingobernable, un aut¨¦ntico galimat¨ªas o reino de taifas en el que las prerrogativas de los distintos departamentos se solapaban. Contrat¨® a una de las figuras de General Motors, M. Breech, quien, despu¨¦s de hacer leer a todos los directivos el libro de Drucker The Great Corporation, implant¨® la cl¨¢sica organizaci¨®n de las corporaciones modernas, la llamada organizaci¨®n en M, jer¨¢rquica y multidivisional. Pero por lo visto ni la aplicada lectura de Drucker ni el nuevo organigrama dieron resultado ya que Breech dimiti¨® y se volvi¨® a General Motors. Entonces se fich¨® a un le¨®n del management, Lee Iacocca. El joven y ambicioso Iacocca se dio cuenta de que, al margen de la organizaci¨®n formal, el poder en Ford depend¨ªa de las redes y camarillas ocultas. De manera que se dedic¨® a tejer, en torno al proyecto del Ford Mustang, una red de incondicionales y a situarlos en puestos clave hasta que lleg¨® un momento en que ten¨ªa un poder real mayor que el director nominal, que andaba pase¨¢ndose por el mundo. Pero como ¨¦ste era el due?o de la empresa y, al igual que el abuelo, no ten¨ªa que dar cuentas a nadie, le destituy¨® de forma fulminante. Parece ser que a partir de entonces el trotamundos, y un poco play boy, Henry Ford II se hizo cargo de la empresa, lamin¨® a los conspiradores y consigui¨® ponerla en orden. He escrito "parece", pero no deja de ser una suposici¨®n ya que, dada la poca transparencia de la empresa, nunca se sabe lo que pasa en ella. No hace falta decir que una empresa, dirigida autocr¨¢ticamente por un monarca que no escuchaba ni a sus consejeros, fue a lo largo de su historia visceralmente antisindical. Cuando en Am¨¦rica, a ra¨ªz de los trabajos de Elton Mayo realizados en la Standard, se puso de moda crear departamentos de personal para establecer un di¨¢logo con los trabajadores, Ford coloc¨® al frente del suyo a un antiguo sheriff y a su equipo de matones, cuyos dotes de persuasi¨®n consist¨ªan en la intimidaci¨®n f¨ªsica de los descontentos. A?os m¨¢s tarde, cuando Roosevelt institucionaliz¨® el di¨¢logo social con los sindicatos mediante la ley Wagner, Ford se neg¨® obstinadamente a aplicarla. Incluso rechaz¨® una invitaci¨®n del propio presidente para discutir el asunto, acus¨¢ndole p¨²blicamente de comunista. Todo esto es historia pasada y no tiene por qu¨¦ seguir siendo as¨ª. S¨®lo he querido recordarlo para mostrar que la pretendida racionalidad del comportamiento empresarial es bastante cuestionable. Henry Ford fue un genio pero se comport¨® en muchas ocasiones de una forma obtusa e irracional, movido por el deseo de demostrar que era ¨¦l quien mandaba. La cultura de la empresa Ford, forjada a lo largo de su historia, participa de esta ambivalencia, de su genio y su mal genio, de su intuici¨®n y su obstinada ceguera. La accidentada negociaci¨®n del convenio, en el que la empresa al fin ha reconocido la justeza de algunas reivindicaciones de los trabajadores, ha estado acompa?ada de gestos de prepotencia que han prolongado innecesariamente el conflicto y muestran que Ford no ha superado la herencia autocr¨¢tica y oscurantista de su fundador. Los comentaristas econ¨®micos no han cesado de quejarse de las graves consecuencias de la huelga para la econom¨ªa valenciana. Estar¨ªa bien que le pasaran la factura a la empresa o, al menos, que la pusieran a cuenta de las subvenciones que recibe de la Generalitat. Ramiro Reig es profesor de Historia de la Universidad de Valencia.