La otra cara de Internet

Desde hace un par de a?os, Internet parece la palabra m¨¢gica casi para todo, quiz¨¢ con la excepci¨®n de los vaivenes que las empresas ligadas a este fen¨®meno han sufrido en los mercados burs¨¢tiles. Su explosi¨®n no s¨®lo esta transformando un buen n¨²mero de profesiones, sino que ha provocado un alud de ofertas laborales, que ha unido desde hace tiempo las palabras escasez con inform¨¢tico, ingeniero de telecomunicaciones y otras profesiones muy cualificadas. La otra cara de esta revoluci¨®n tecnol¨®gica es menos amable: la de las dificultades que tienen las empresas para adaptar sus plantillas a los nuevos tiempos, sin descartar algunos despidos.

Es lo que le ha pasado a un 2% de los trabajadores del sector de los seguros, seg¨²n un estudio realizado por la consultora especializada Medialabs, sobre el uso que 87 aseguradoras espa?olas hacen de Internet. A cambio de ese sacrificio, estas compa?¨ªas han visto aumentar su productividad gracias a las nuevas tecnolog¨ªas.

Esta circunstancia, que afecta sobre todo a personal no cualificado, no se puede, sin embargo, generalizar a otros sectores. 'No ha habido ninguna revoluci¨®n tecnol¨®gica que haya destruido puestos de trabajo', ni la invenci¨®n de la m¨¢quina de vapor ni la llegada de los ordenadores, subraya Jos¨¦ Manuel Rey, socio responsable de e-business en la consultora Arthur Andersen. De hecho, lo m¨¢s habitual es que la introducci¨®n de las nuevas tecnolog¨ªas en una empresa vaya de la mano de un aumento de la plantilla, para incorporar nuevos expertos, una transformaci¨®n de la misma -sustituir trabajadores no cualificados por licenciados y t¨¦cnicos- o de un obligado reciclaje de aquellos trabajadores de la empresa que pueden ser sustituidos por las m¨¢quinas, explica C¨¦sar Tapia, de Medialabs. Y coinciden con ¨¦l todos los profesionales consultados.

Ajustes consecutivos

Se trata, pues, de un proceso que exige la revisi¨®n de buena parte de los perfiles profesionales tal y como los conocemos hoy, su transformaci¨®n para adaptarlos al nuevo entorno, pero que no tiene por qu¨¦ provocar un goteo continuo de despedidos, sino ajustes consecutivos.

Un buen ejemplo de esta situaci¨®n son las entidades bancarias. Realizar una transferencia entre diferentes cuentas, consultar el saldo de una cuenta o tarjeta o preguntar las condiciones de un pr¨¦stamo para el consumo, entre otros muchos servicios, ya no exige pasar por una ventanilla y, sin embargo, las sucursales no s¨®lo no han desaparecido, sino que, en algunos casos, han visto adem¨¢s aumentar el n¨²mero de trabajadores que las ocupan.

El ejemplo m¨¢s claro de esta circunstancia es Bankinter, un banco que ha apostado de forma decidida por la banca telef¨®nica e Internet, una estrategia que se ha acelerado desde septiembre de 1997. Esta apuesta se ha traducido en 200 nuevos puestos de trabajo creados el a?o pasado, explica su responsable de recursos humanos, Jos¨¦ Luis del Valle. El modelo escogido por esta entidad, que ha visto facilitada su transformaci¨®n por su tama?o -menos de 300 oficinas y unos 3.000 empleados que tienen una media de menos de 36 a?os-, ha permitido mantener los puestos de trabajo, incluso los menos cualificados. Se trata de combinar la atenci¨®n virtual de los clientes con la telef¨®nica y personal, lo que garantiza un buen n¨²mero de puestos de trabajo de cualificaci¨®n media y baja.

A esta circunstancia se une el hecho de que todos los trabajadores, 'hasta los ordenanzas', han recibido formaci¨®n en materia de nuevas tecnolog¨ªas y cuentan con una intranet -una red que une los ordenadores de todos los trabajadores- para actualizar sus conocimientos. Bankinter se gast¨® el a?o pasado 700 millones de pesetas en formar a sus empleados.

Un cambio necesario

Una situaci¨®n distinta pueden vivir aquellas empresas que no tengan una apuesta tan clara, o el dinero necesario para formar a sus empleados o simplemente sean tan grandes que les cueste mucho m¨¢s transformarse, algo que consideran necesario la mayor parte de los empresarios, seg¨²n un estudio de PriceWaterhouseCoopers.

Parece claro que el perfil de los trabajadores que demandan las empresas ha cambiado en los dos ¨²ltimos a?os. No s¨®lo porque se ha disparado la demanda de expertos en nuevas tecnolog¨ªas -Espa?a tendr¨¢ un d¨¦ficit de 100.000 en 2003, seg¨²n la consultora International Data Corporation (IDC); en 2002 habr¨¢ tres millones de europeos en el sector, afirma Accenture, antes Andersen Consulting-, sino porque las empresas quieren hoy un tipo de trabajador distinto, desempe?e el puesto que desempe?e: m¨¢s preparado, con capacidad para aprender cosas nuevas y para adaptarse a los cambios, asegura una encuesta realizada entre responsables de recursos humanos de empresas espa?olas por la consultora Arthur Andersen. 'Un gestor m¨¢s que un procesador', en palabras de Jos¨¦ Manuel Rey.

Al margen del perfil y de la dificultad de retener a unos trabajadores que se rifan muchas empresas, el cambio tambi¨¦n afecta al resto de las plantillas, que normalmente suelen resistirse a las transformaciones, reconocen los consultados. De ah¨ª que a veces para las empresas suponga un coste mayor invertir en su reciclaje que buscar en el mercado nuevos profesionales, asegura el experto de Arthur Andersen, quien, sin embargo, subraya que casi siempre se opta por no despedir.

La encuesta de Arthur Andersen revela algunos peligros m¨¢s sutiles que un despido que los directivos espa?oles ya han empezado a entrever: que las nuevas tecnolog¨ªas provoquen una despersonalizaci¨®n de las relaciones laborales, debiliten la frontera entre el trabajo y la vida privada o faciliten la p¨¦rdida de la cultura empresarial.