Empresas con mucho protocolo

Hay dos maneras de poner a prueba la irritante opacidad de una empresa familiar: preguntarle por sus beneficios del ¨²ltimo ejercicio y querer bajar al detalle sobre su protocolo familiar. La confidencialidad que rodea esta especie de constituci¨®n interna recuerda hasta qu¨¦ punto son material sensible las relaciones entre la familia y la empresa. Tanto como para condicionar la desaparici¨®n de la compa?¨ªa e incluso para hacer volar la primera.

La elaboraci¨®n de un protocolo, pr¨¢ctica que empez¨® a extenderse en Espa?a hace cinco a?os, no consiste en firmar un formulario est¨¢ndar con ligeros retoques, aunque a veces se cubra el expediente por esta v¨ªa r¨¢pida. 'Para nosotros, lo mejor es aprender primero a engrasar las relaciones entre familia y empresa. El documento viene despu¨¦s', explica Vicente S¨¢ez-Merino, director general del Grupo S¨¢ez-Merino, m¨¢s conocido por la marca Lois.

La empresa, con un volumen de negocio de 21.000 millones de pesetas, lleva un a?o con el engrase, que protagoniza su consejo de familia o el ¨®rgano que agrupa a los cuatro hermanos de la segunda generaci¨®n, a su padre y a un consejero externo. Vicente S¨¢ez-Merino, el ¨²nico hermano aupado a la gesti¨®n, se entrena, como dice ¨¦l, para cambiar de gorra: 'Estoy tan involucrado en el d¨ªa a d¨ªa que a veces se me olvida la estructura accionarial. Y me digo: ?est¨¢ bien que mis hermanos me tiren de las orejas! Tambi¨¦n son mis accionistas. A la vez, se forman como tales'.

El d¨ªa que decidan recoger todas las actas de estas reuniones, ya tendr¨¢n su protocolo. Entre las decisiones ya consensuadas figura la prohibici¨®n de que la familia intervenga cuando se eval¨²e la capacitaci¨®n de un empleado, familiar o no. Ello compete s¨®lo al departamento de recursos humanos. Los familiares de la tercera generaci¨®n s¨®lo podr¨¢n acceder a la empresa con formaci¨®n superior, con la idea de que entren por arriba, en puestos directivos. La familia ayudar¨¢ a sus miembros 'que no valgan' para el negocio a encontrar trabajo. En otra compa?¨ªa.

Libertad de elecci¨®n

El acceso de la generaci¨®n siguiente a la sociedad es el nudo gordiano del protocolo, seg¨²n se desprende de las prioridades de los cabezas de este tipo de empresas. 'Ni trabajar fuera ni formaci¨®n espec¨ªfica. No hay m¨¢s norma para poder acceder que valer para esto', se?ala Josep Gaspart, vicepresidente del grupo hotelero Husa y uno de los tres hermanos, de cinco, incorporados a la compa?¨ªa que preside su padre, Joan Gaspart. ?Qui¨¦n decide qui¨¦n vale o no vale? 'Primero, la familia tiene que estar de acuerdo. Y luego un comit¨¦ externo debe aprobar la decisi¨®n'.

Lo interesante del caso Husa es que el protocolo se lo han hecho solos, sin expertos de por medio, y tambi¨¦n que se ha firmado recientemente, 'cuando todav¨ªa no han surgido conflictos'.El mimo, en el caso de la empresa c¨¢rnica de Girona Casademont, con unos ingresos de 13.000 millones, se ha puesto en 'procurar que calen los intereses de la empresa sobre los de la familia y la libertad profesional de los familiares', dice Adriana Casademont, consejera delegada. Si alguno de los nueve nietos de su padre y fundador (un d¨¦cimo en camino) no quiere saber nada del negocio, nadie le obligar¨¢ a cambiar.

El protocolo de Casademont, 'bastante est¨¢ndar', tuvo un parto de un a?o, en el que una abogada entrevist¨® uno a uno a padres, hijas, yernos y los nietos mayores. Seg¨²n el documento, le¨ªdo a todos la Navidad de 1999, el consejo de administraci¨®n se reparte al 50% entre familiares y externos. 'Estamos practicando'.

La pr¨¢ctica es la esencia. En la cultura anglosajona, los acuerdos tras un gran trabajo psicol¨®gico, emocional y de comunicaci¨®n familiar ni siquiera se plasman en un papel. Las normas se asumen. Y ya.

'El protocolo es ¨²til, pero no resuelve de un plumazo la problem¨¢tica entre familia y empresa. Lo importante es intentar una armon¨ªa familiar, que todos consens¨²en el contenido y que el documento no sea cerrado, porque tanto la empresa como la familia evolucionan', subraya Antonio Gallardo, vicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y presidente del Consejo de Administraci¨®n de Almirall-Prodesfarma. Las riendas de esta farmac¨¦utica las lleva su hermano Jorge Gallardo, el ¨²nico familiar en la gesti¨®n de la compa?¨ªa, que acaba de vivir la primera incorporaci¨®n de la tercera generaci¨®n.

'Los hijos llevan soportando charlas de nuestro asesor externo desde que eran adolescentes', a?ade Gallardo. Para que su acceso tenga lugar dicta un protocolo que se renueva por fases: los familiares deber¨¢n trabajar entre tres y cinco a?os fuera del negocio, que factura ya 58.000 millones. La decisi¨®n sobre la entrada la tomar¨¢ un comit¨¦ ajeno a la familia, que orienta a los hijos en materia de formaci¨®n.

El protocolo de Almirall-Prodesfarma es uno de los m¨¢s antiguos en Espa?a, lo que equivale a haber arrancado hace m¨¢s de cinco a?os, junto con los del l¨ªder en perfumer¨ªa Puig o el grupo de alimentaci¨®n Agrolimen. Otras empresas que tienen ya su protocolo son Zanini, El Pozo o Chupa-Chups.