La lenta y silenciosa alternativa al despido

Luz llevaba diez a?os trabajando como secretaria de alta direcci¨®n. Entonces hubo un cambio de jefa, y la nueva fue releg¨¢ndola poco a poco de sus funciones. En paralelo, las compa?eras comenzaron a eludirla en las conversaciones y a las horas de comer. En un clima de desd¨¦n, no faltaron los apodos que alud¨ªan incluso a su defecto f¨ªsico al andar. A los cuatro meses, Luz se hab¨ªa quedado sin ocupaciones y hab¨ªa perdido la comunicaci¨®n con su entorno.

Nunca obtuvo explicaciones por parte de su jefa. Por el contrario, fue recriminada como culpable de su extra?a actitud. Con s¨ªntomas de abatimiento, insomnio, p¨¦rdida de memoria y accesos de llanto incontrolados, Luz recurri¨® a un psic¨®logo. Fue diagnosticada de estr¨¦s postraum¨¢tico (propio de las personas que han vivido una gran cat¨¢strofe, violaci¨®n o graves accidentes) y dada de baja. A los nueve meses consigui¨® un despido improcedente visto que su puesto hab¨ªa sido ocupado por otra. Hoy, tres a?os despu¨¦s, Luz no se ha recuperado y dice sentirse incapaz de trabajar como secretaria. Tiene 37 a?os.

Luz es una v¨ªctima de lo que se ha dado en llamar 'acoso moral en el trabajo'. Los brit¨¢nicos lo denominan mobbing (algo as¨ª como 'acoso colectivo') y los norteamericanos bullying (intimidaci¨®n). Tambi¨¦n hay quien lo llama psicoterror. El fen¨®meno no es ninguna rareza: 13 millones de trabajadores de Finlandia, Reino Unido, Pa¨ªses Bajos, Suecia, B¨¦lgica, Portugal, Italia y Espa?a han sido v¨ªctimas de ¨¦l en el ¨²ltimo a?o, seg¨²n la Tercera encuesta europea sobre condiciones de trabajo 2000, publicada por la Organizaci¨®n Internacional del Trabajo (OIT). La cifra corresponde a una media del 9% de los asalariados en los pa¨ªses consultados y supone un mill¨®n m¨¢s que en la misma encuesta de 1995.

En Espa?a, el mobbing afecta a 750.000 trabajadores (un 5% de los asalarados), seg¨²n una encuesta de la Fundaci¨®n Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo, basada en 21.500 entrevistas.

El fen¨®meno comenz¨® a estudiarse a principios de los ochenta por el psic¨®logo alem¨¢n afincado en Suecia Heinz Leymann, fallecido en 1999. La t¨¢ctica, propia de los pa¨ªses ricos, consiste en ir desgastando psicol¨®gicamente al empleado hasta conseguir que se autoexcluya. Se trata de una t¨¦cnica de intimidaci¨®n propia de empresas que no quieren o no pueden proceder al despido (la Administraci¨®n p¨²blica tiene el mayor n¨²mero de casos) por la cual el hostigador utiliza su cargo superior para ir arrinconando y aislando al trabajador elegido hasta acabar por inutilizarlo, despu¨¦s de un lento proceso de desgaste del que, a diferencia del acoso sexual o la violencia f¨ªsica, no quedan huellas aparentes.

La v¨ªctima, que seg¨²n los psic¨®logos queda sumida en la confusi¨®n porque se ve como culpable o responsable -'Algo hago mal, no sirvo para nada...'- va deterior¨¢ndose profesional y psicol¨®gicamente hasta perder su capacidad de autoestima: primer paso para caer, en algunos casos y cuando la situaci¨®n se prolonga por encima de los seis meses, en la depresi¨®n, enfermedades psicosom¨¢ticas (¨²lceras de duodeno, crisis cardiacas, algunos psic¨®logos hablan hasta de determinados tipos de c¨¢ncer relacionados con el estr¨¦s mantenido), el insomnio, el alcoholismo e incluso el suicidio.

I?aki Pi?uel, psic¨®logo del trabajo en la Universidad de Alcal¨¢ de Henares (Madrid) y autor del libro Mobbing: c¨®mo sobrevivir al psicoterror laboral (editorial Sal Terrae), que ver¨¢ la luz en estos d¨ªas, apunta que, en Espa?a, es un fen¨®meno 'tan extendido como poco conocido' y destaca que lo m¨¢s importante es que el afectado se conciencie de su papel de v¨ªctima y recupere la autoestima.

Autoestima que no ha recuperado Manuel, ingeniero de telecomunicaciones de 29 a?os. Pas¨® de ser un brillante responsable de proyectos de desarrollo a trabajar durante 18 y 20 horas al d¨ªa para poder cumplir con complicados proyectos con plazos imposibles para los que no le asignaban recursos humanos y a los que despu¨¦s no se les daba salida. Tuvo que soportar motes -'pitagor¨ªn, Einstein...'- y mofas de sus compa?eros en las reuniones.

Pasaron los d¨ªas y Manuel empez¨® a acercarse al alcohol, rechazado por su novia, harta de no verle. El m¨¦dico le diagnostic¨® estr¨¦s, insomnio y ansiedad. Manuel acab¨® siendo relevado de los proyectos a ra¨ªz de los rumores de sus compa?eros que afirmaban que se iba a ir a otra compa?¨ªa con informaci¨®n robada.

Cuando Manuel consigui¨® cambiar de empresa, su antiguo jefe se puso en contacto con la nueva y le acus¨® de robo de planos. Manuel no super¨® el periodo de prueba y fue despedido. Cuatro a?os despu¨¦s, sigue sin trabajo aquejado de un s¨ªndrome de fatiga cr¨®nica que le impide cualquier actividad laboral.

La mayor¨ªa de los acosados callan por miedo a ser sojuzgados por los compa?eros y a que llegue su palabra a o¨ªdos de sus superiores, comenta la psiquiatra francesa Marie France Hirigoyen en la segunda parte de su libro El acoso moral. El maltrato patol¨®gico en la vida cotidiana (Paid¨®s).

Hirigoyen, que subraya que el fen¨®meno se da principalmente en centros mal organizados, aconseja todo lo contrario: 'Buscar ayuda en el seno de la empresa', bien acudiendo al m¨¦dico de la misma, bien al comit¨¦ de trabajadores. Heinz Leyman sugiere que lo mejor es cambiar de empresa. 'En las sociedades altamente industrializadas de Occidente', dice Leyman, 'el lugar de trabajo es el ¨²nico campo de batalla que queda donde la gente puede matar a otro sin correr el riesgo de enfrentarse a los tribunales'.

El catedr¨¢tico de psicolog¨ªa de la Universidad Complutense Jos¨¦ Mar¨ªa Prieto previene para que no se caiga en 'el victimismo'. Experto en programas de optimizaci¨®n de recursos humanos, Prieto sabe c¨®mo evitar el mobbing dentro de las empresas, aunque la mayor¨ªa de ellas no reconocen que el fen¨®meno se produzca en la propia. Prieto identifica los casos de mobbing y los divide en dos, los recuperables y los que precisan tratamiento psicol¨®gico.

Los primeros suelen tener posibilidades de cambio de departamento con la colaboraci¨®n de 'un padrino potencial' y suelen aceptar el cambio; los segundos, poco numerosos, o no los quiere nadie o no est¨¢n dispuestos a moverse de su puesto habitual.