'La 'nueva econom¨ªa' nunca ha existido'

A los 46 a?os no s¨®lo dirige la primera empresa del mundo por capitalizaci¨®n burs¨¢til, sino que ha relevado al m¨ªtico Jack Welch, algo a lo que trata de restar importancia cada vez que se le plantea.

Pregunta. Va a cumplirse un a?o de su gesti¨®n al frente de General Electric (GE), un periodo marcado por los acontecimientos del 11 de septiembre, unos d¨ªas despu¨¦s de su nombramiento.

Respuesta. Si nos centramos en GE, el volumen de negocio va a crecer un 15%, a pesar de la recesi¨®n econ¨®mica mundial. Nuestros resultados tambi¨¦n van a mejorar. Ahora bien, cuando llegamos al primer aniversario de mi nombramiento, podemos apreciar que la composici¨®n de nuestros negocios y la estructura de la empresa es diferente. Hay menos personal administrativo y m¨¢s en ingenier¨ªa de ventas, de cara al cliente. Tenemos m¨¢s programas t¨¦cnicos, nuevos productos, nos hemos expandido en China y en Europa. Hay nuevos negocios de servicios, y algunas estructuras organizativas dentro de la compa?¨ªa son diferentes. Por todo ello, ¨¦ste va a ser un ejercicio muy bueno y, en todo caso, no nos hemos frenado por los acontecimientos del 11 de septiembre y sus consecuencias. La empresa va adelante, alcanzando sus metas. Va a ser un a?o muy bueno, un a?o de ¨¦xito.

'Hemos aprendido que es muy importante estar en Bruselas y en el futuro vamos a tener muchas oportunidades que tratar con Monti'

'Reducir las letras y aumentar la deuda a largo plazo nos proporciona una gran flexibilidad en un momento de gran incertidumbre'

P. La ¨²ltima vez que hablamos ten¨ªa que hacer frente a una importante reducci¨®n de su plantilla, dej¨¢ndola en manos de sus respectivas compa?¨ªas filiales. ?Qu¨¦ ha ocurrido finalmente?

R. El n¨²mero de empleados en los diferentes negocios var¨ªa enormemente. Es preciso ubicar a GE en su contexto y, desde esa posici¨®n, plantearse la gesti¨®n, pues cada negocio tiene que ser competitivo en su mercado. La divisi¨®n de motores de aviaci¨®n, por ejemplo, tiene menos personal que hace un a?o como consecuencia del 11 de septiembre, que ha cambiado dr¨¢sticamente el sector de las l¨ªneas a¨¦reas. Pero el negocio m¨¦dico tiene m¨¢s personal que hace un a?o, porque la industria est¨¢ creciendo un 10% anual. Ahora, en una reuni¨®n de ventas, hay m¨¢s personas que hace un a?o, porque queremos crecer y alcanzar un inmejorable servicio de atenci¨®n al cliente. Por lo tanto, es preciso evaluar cada situaci¨®n, cada negocio, cada pa¨ªs y cada tarea, caso por caso, pero, en todo momento, necesitamos ser competitivos.

P. Una de las tareas m¨¢s importantes a las que se enfrentaba el a?o pasado era la enorme deuda de la compa?¨ªa. ?Ha conseguido reducirla o s¨®lo la ha reajustado?

R. Bueno, sucedieron dos cosas casi de forma simult¨¢nea. Tras el 11 de septiembre, en los mercados burs¨¢tiles norteamericanos la deuda a largo estaba en una situaci¨®n impredecible y la parte m¨¢s l¨ªquida de los mercados de capital la constitu¨ªa el papel de empresa, las letras comerciales, mucho m¨¢s asequibles. Por ello, dado que hab¨ªamos generado activos en GE Capital a final de a?o, contamos m¨¢s con el papel comercial que con la deuda. Despu¨¦s sucedi¨® lo de Enron, que plante¨® serias dudas sobre la liquidez del mercado. Por nuestra parte, siempre hab¨ªamos pensado cambiar la estructura de nuestro endeudamiento, con menos a corto plazo y m¨¢s a largo, por lo que al inicio de 2002 ten¨ªamos una estrategia bien definida de cara a los mercados de capital: quer¨ªamos reducir las letras comerciales en un 25%-35% y aumentar la deuda a largo a niveles superiores a los que ten¨ªamos.

Esto es lo que hemos estado haciendo este a?o, con un coste de 100 millones de d¨®lares, pero que nos ha proporcionado una enorme flexibilidad de financiaci¨®n en un momento de gran incertidumbre, por lo que ha merecido la pena, y con creces. Ahora estamos encantados con nuestra situaci¨®n: las cosas est¨¢n sucediendo seg¨²n hab¨ªamos previsto y nos encontramos en una magn¨ªfica posici¨®n.

P. ?Hay un antes y un despu¨¦s en la gesti¨®n de las grandes corporaciones tras el caso Enron?

R. Creo que la mayor¨ªa, el 99% de las grandes empresas del mundo, no tiene nada que ver con Enron. Lo que ocurri¨® all¨ª es ins¨®lito y, si lo que se afirma al respecto resulta ser cierto, entonces es algo terrible, una verdadera tragedia. Pero la mayor¨ªa de las empresas del mundo, y GE desde luego, defiende la ¨¦tica, la honradez, la confianza. Por eso, no creo que puedan hacerse comparaciones. El miedo que el caso Enron ha desatado har¨¢ que se cambien las normas de contabilidad impuestas por los gobiernos. Lo que no quiero es que alguien pueda pensar, por un solo momento, que las cosas que sucedieron, o que dicen que sucedieron, en Enron podr¨ªan ocurrir en GE, en IBM o en cualquier otra gran empresa, eso es imposible.

P. En 2001, GE desplaz¨® a Microsoft en el ranking de capitalizaci¨®n burs¨¢til, algunos analistas lo interpretaron como el regreso a la econom¨ªa tradicional y el desplazamiento de lo que se ha denominado la nueva econom¨ªa...

R. No creo que haya una econom¨ªa tradicional y una nueva econom¨ªa. S¨®lo hay una econom¨ªa; la nueva nunca existi¨®. Lo que cuenta son modelos de negocio, ideas de negocio, cosas que funcionan. GE posee nueve negocios industriales l¨ªderes en sus mercados y con posiciones muy s¨®lidas. Tiene cinco divisiones de servicios muy importantes, la mayor¨ªa inventados por nosotros, como otros muchos en las ¨²ltimas d¨¦cadas. Contamos con un magn¨ªfico cash flow y con excelentes posiciones en los mercados; damos satisfacci¨®n a los clientes y tenemos un personal fant¨¢stico. Ahora bien, ?qu¨¦ era la nueva econom¨ªa? No tengo ni idea. Lo que importa es el modelo de negocio, su calidad, rentabilidad, cultura y su gente. Es lo que se compra cuando se compra GE. La nueva econom¨ªa nunca existi¨®.

P. Usted se ha manifestado como un claro defensor de la globalizaci¨®n, un movimiento que parece tener cada vez m¨¢s detractores a juzgar por las reacciones ante las reuniones de las organizaciones econ¨®micas internacionales.

R. Lo que defiendo realmente es la localizaci¨®n. Las empresas han de integrarse y ser m¨¢s locales. En mi opini¨®n, las buenas empresas globales hacen tres cosas: primero, enfocan su actividad totalmente en el cliente y controlan sus resultados de forma local; es decir, atienden a las necesidades de los clientes locales. En segundo lugar, realizan inversiones en todo el mundo con vistas al largo plazo. Invierten en capacidad, en calidad y en sistemas que permitan que los lugares donde se invierte puedan ser competitivos globalmente. En tercer lugar, invertimos en personas y en sus comunidades, al garantizar que toda persona que trabaja en GE recibe una excelente formaci¨®n para estar en condiciones de competir globalmente. Invertimos en las personas. Ahora bien, esto es lo que yo hago. Yo no puedo intervenir en las leyes espa?olas, que es asunto de ustedes. Lo que s¨ª puedo es, de acuerdo con esa legislaci¨®n, decidir si me interesa o no invertir aqu¨ª, si ¨¦ste es un lugar donde podemos crecer o no. Puedo tomar esta decisi¨®n, pero no es mi inter¨¦s cambiar la cultura espa?ola, ni decir a nadie lo que debe hacer. Estoy aqu¨ª como invitado; para desarrollar negocios y regiones, pero como invitado. Mucha gente piensa que las multinacionales quieren cambiar las leyes y transformar las comunidades, pero no es mi caso. A m¨ª me corresponde decidir, seg¨²n lo que veo, si algo me vale o no me vale.

P. ?Qu¨¦ lecciones han sacado de su frustrada fusi¨®n con Honeywell? ?Cree que la Comisi¨®n ha tenido los mismos criterios en decisiones posteriores como Airtours y First Choice?

R. Echando la vista atr¨¢s vemos que no hab¨ªa m¨¢s que dos filosof¨ªas distintas: la de la Comisi¨®n Europea, por una parte, y la nuestra, que comparti¨® el Gobierno de Estados Unidos, por otra. Nunca pensamos que el comisario Monti nos tratara injustamente; s¨®lo tuvimos un desacuerdo l¨®gico y leg¨ªtimo que termin¨® en el fracaso del acuerdo con Honeywell.

Pero no se puede cambiar la filosof¨ªa de nadie. Aprendimos que es importante tener una presencia en Bruselas, si quieres entender lo que va a ocurrir en Europa, no ayer, sino en el futuro. Por eso, Nani Becalli, nuestro primer hombre en Europa, tiene ahora sus oficinas all¨ª. Tambi¨¦n aprendimos que es muy importante cultivar nuestra imagen y que la gente conozca mejor a GE. Esto tambi¨¦n sirvi¨® para reforzar nuestro convencimiento de que debemos mirar a Europa como un lugar para desarrollar nuestras capacidades, as¨ª que, de alguna manera, nos ayud¨® a mejorar para el futuro.

Con la experiencia de lo ocurrido, me parece que lo mejor que puede resultar es que se lleve a cabo una convergencia de las normativas de Europa y Estados Unidos. Algo de esto hemos visto en los ¨²ltimos seis meses y realmente no puedo decir m¨¢s, porque no estoy dentro del proceso, pero seguro que tendremos muchas en el futuro m¨¢s oportunidades de tratar con el comisario Monti.