'Los analistas m¨¢s agudos se cegaron con Internet'

El grupo LVMH (Louis Vuitton, Mo?t, Henessy), l¨ªder mundial del 'sector lujo', ha cerrado el primer semestre 2002 con un crecimiento de su resultado operacional del orden del 18,1% y un beneficio en alza del 10,1% sobre el mismo periodo del a?o anterior. Los resultados est¨¢n por encima pues de todas las previsiones, dado un contexto econ¨®mico poco favorable. El presidente del LVMH, el franc¨¦s Bernard Arnault, explica la estrategia seguida para obtener esos resultados.

Pregunta. ?C¨®mo se explica la mejora sustancial de los beneficios en este primer semestre?

Respuesta. El esfuerzo ha reca¨ªdo de nuevo en las que podemos denominar ¨¢reas tradicionales del grupo, es decir, el champa?a, la marroquiner¨ªa, la moda o los perfumes. Hemos renunciado a inversiones que no eran estrat¨¦gicas y en varios casos nos hemos adaptado a las exigencias del mercado. Por ejemplo, los almacenes de la cadena de perfumer¨ªa Sephora se han revelado muy rentables en la Europa del sur o en EE UU, si la dimensi¨®n de las tiendas era la adecuada, pero en cambio no se adaptan a la demanda del cliente de la Europa del norte -en Alemania la oferta ya la cubr¨ªa otra ense?a- o del Jap¨®n, donde hemos cerrado la red. En el caso de las tiendas DFS [Duty Free en los aeropuertos] ha habido que darle la talla del almac¨¦n de acuerdo con el coste del alquiler y el n¨²mero de turistas. Esperamos que, a finales de 2002, su explotaci¨®n encuentre el equilibrio.

'Ha comenzado un enfrentamiento planetario. EE UU saldr¨¢ victorioso, pero ?en cu¨¢nto tiempo y a qu¨¦ precio?'

'Lo que hay que tener siempre es sentido com¨²n. Y en el caso de Internet, la gente m¨¢s inteligente perdi¨® ese sentido com¨²n'

P. Quien dice aeropuertos, turismo y lujo dice tambi¨¦n fragilidad, dependencia del contexto pol¨ªtico. Un a?o despu¨¦s del 11 de septiembre y antes de que el presidente Bush se embarque en una nueva guerra contra Irak, puede que convenga hacer balance y una mirada hacia el futuro.

R. El 11 de septiembre supone una ruptura, la verdadera entrada en un nuevo siglo, un siglo con problemas que se plantean de un modo distinto, en el que asistimos a una confrontaci¨®n de nuevo tipo, en la que cristalizan miedos que ya exist¨ªan pero que no se expresaban as¨ª. Se dir¨ªa que ha comenzado un enfrentamiento planetario entre el mundo judeo-cristiano y el musulm¨¢n, y no sabemos cu¨¢l ser¨¢ la salida de la confrontaci¨®n. Los EE UU saldr¨¢n victoriosos pero ?en cu¨¢nto tiempo y a qu¨¦ precio? En LVMH tenemos que estudiar todas las posibilidades, prever lo peor, prepararnos para salir con el menor da?o de las circunstancias menos favorables. Es una obligaci¨®n que tenemos para con nuestros empleados y accionistas. Pero somos optimistas tambi¨¦n porque de las crisis surgen las soluciones. Puede que haya que pasar por ella para que EE UU convoque al fin una conferencia sobre Medio Oriente, para que Israel y Palestina puedan llegar a un acuerdo de coexistencia. Tambi¨¦n entra en nuestros c¨¢lculos que la respuesta del mundo musulm¨¢n sea fuerte, que la intervenci¨®n en Irak se prolongue.

P. El a?o 2001 no s¨®lo ha visto el derrumbe de la Torres Gemelas, sino tambi¨¦n los de gigantes de la econom¨ªa como Enron, WorldCom, Arthur Andersen o Vivendi. Usted, Bernard Ar-nault, era miembro del Consejo de Administraci¨®n de este ¨²ltimo grupo hasta que en junio del 2002 dimiti¨®. Su marcha fue el comienzo del fin para Jean-Marie Messier.

R. Como administrador debes juzgar a partir de las respuestas que la sociedad da a tus preguntas. Durante meses las respuestas eran tranquilizadoras, pero parece que no coincid¨ªan con la realidad.

P. Las marcas, tan denostadas en el libro No Logo, se dir¨ªa que tambi¨¦n est¨¢n en el ojo del hurac¨¢n.

R. No es exacto. Desde hace m¨¢s de veinte a?os las marcas son objeto de ataques. Las ¨²nicas marcas que tienen raz¨®n de existir son las que aportan un plus, y es el caso de las nuestras. LVMH es sin¨®nimo de creatividad y calidad. Una marca asociada a un producto mediocre est¨¢ condenada; puede conocer un momento de ¨¦xito, pero no dura. Y cada una de nuestras marcas tiene su caracter¨ªstica. No es exacto que, por ejemplo, Fendi y Loewe se dirijan al mismo p¨²blico, pues la primera juega m¨¢s con la moda y la segunda es m¨¢s cl¨¢sica y la marca espa?ola fund¨® su celebridad en la marroquiner¨ªa y en un saber hacer artesano, mientras que la firma italiana naci¨® al amparo de la moda de las pieles. Son historias distintas que contin¨²an si¨¦ndolo.

P. ?C¨®mo se logra mantener la buena imagen de una marca, algo no depende s¨®lo de la calidad del producto y del impacto de su publicidad?

R. En Nueva York, en 1999, inauguramos un rascacielos LVMH obra de Christian de Portzamparc y ahora acabamos de abrir un edificio Louis Vuitton en Tokyo, que tiene forma de maletas superpuestas y que ha sido imaginado por Aoki. Adem¨¢s, J. M. Wilmotte va a recrear nuestra sede en la avenida de Montaigne en Par¨ªs, y Jenny Holzer har¨¢ una gran escultura para otra gran tienda que abriremos en Nueva York. Son inversiones destinadas a simbolizar una cierta actitud francesa ante la vida, a que sea cierto el lema de nuestro grupo: la pasi¨®n creativa.

P. Hay una an¨¦cdota que parece haber marcado su destino.

R. En 1971 viaj¨¦ a Nueva York por primera vez. El taxista que me llev¨® del aeropuerto a la ciudad, al reparar en mi acento, supo que era franc¨¦s y me dijo que le gustaba mucho lo que conoc¨ªa de mi pa¨ªs. Y lo que conoc¨ªa no era el general De Gaulle, sino Christian Dior [desde 1985 Bernard Arnault es el accionista de referencia de Dior].

P. En el cap¨ªtulo de hundimientos de este principio de siglo, el de Internet o la econom¨ªa virtual ocupa un lugar importante y Bernard Arnault ha sido una de sus v¨ªctimas, perdiendo decenas de millones de euros debido al fiasco de su holding Europa@web.

R. Los mejores especialistas, los analistas m¨¢s agudos, se dejaron cegar por el fen¨®meno. Es algo sorprendente pero es que ahora nos olvidamos de que hab¨ªa art¨ªculos muy serios y documentados que aseguraban que las reglas de la econom¨ªa hab¨ªan cambiado, que la fiabilidad de una empresa ya no se valoraba por su volumen de negocio o por el cash flow de que dispon¨ªa, sino por el n¨²mero de visitantes que acog¨ªa su site Internet. Los inversores se dejaron convencer, el mundo entero se dej¨® convencer. Es algo que sucede de cuando en cuando en el universo de las finanzas. A veces me preguntan cu¨¢l es la principal cualidad de un hombre de negocios y esperan que responda la inteligencia. No, lo que hay que tener siempre es sentido com¨²n. Y en el caso de Internet la gente m¨¢s inteligente perdi¨® ese sentido com¨²n. Una vez dicho esto, creo que Internet es una revoluci¨®n muy importante, que necesita de un tiempo largo para afirmarse. Cuando apareci¨® la radio todo el mundo quer¨ªa fabricar radios o tener emisoras, cuando el coche empez¨® a popularizarse hab¨ªa cientos de marcas. Y ya vemos cu¨¢l es el panorama hoy.