?Hacia d¨®nde va Seat?

Con la entrada de Volkswagen en el capital de Seat, esta compa?¨ªa se debate entre ser una marca m¨¢s del grupo, desapareciendo como empresa hasta convertirse exclusivamente una factor¨ªa de ensamblaje, o bien mantener la unidad de empresa con autonom¨ªa de decisi¨®n. La integraci¨®n en una multinacional europea fue una necesidad que permiti¨® asegurar la continuidad de la compa?¨ªa, porque en la actual coyuntura no es posible mantener una Seat al margen de una multinacional del sector por recursos financieros, tecnolog¨ªa, cuota de mercado y red comercial.

Pero la actual Seat tiene poco que ver con la del a?o 1986, cuando la compr¨® Volkswagen. Ha perdido una de las f¨¢bricas que pasaron a integrase en Volkswagen -la de Pamplona- y los procesos de integraci¨®n en el consorcio han sido cada vez m¨¢s intensos. Y la centralizaci¨®n de las decisiones dentro del consorcio Volkswagen se ha acelerado con la entrada del nuevo presidente, Bernd Pischetsrieder.

En consecuencia, el grado de autonom¨ªa en la toma de decisiones estrat¨¦gicas por parte de la direcci¨®n de Seat es hoy limitado y se centra en la gesti¨®n, despu¨¦s de la estructuraci¨®n de Volkswagen en dos l¨ªneas: la del coche cl¨¢sico y la del deportivo, que en este ¨²ltimo caso pivota sobre Audi. Por ello, una parte de las decisiones industriales ser¨¢n adoptadas por Audi. La segregaci¨®n del centro t¨¦cnico de Seat no es una casualidad en el nuevo estado de cosas.

Es evidente que la integraci¨®n en Volkswagen es una cuesti¨®n necesaria, pero cabe a¨²n un espacio para mantener una unidad de empresa y ser¨ªa deseable que los responsables de Seat no fueran meros ejecutores de decisiones tomadas en otros ¨¢mbitos. Seat tiene una cuota de mercado en Europa del 2,6% y una capacidad de producci¨®n, con la actual plantilla y flexibilidad pactada en convenio colectivo, de 520.000 veh¨ªculos al a?o. En cambio, tiene una evoluci¨®n por debajo de esta cifra. Tenemos el convencimiento que Seat est¨¢ desarrollando una gama de veh¨ªculos con un potencial considerable en el mercado, pero en cambio cuando sus modelos compiten con los del consorcio tiende a autolimitarse.

Volkswagen es de matriz alemana y su configuraci¨®n accionarial marca de forma determinante la asignaci¨®n de producciones. En primer lugar, dar capacidad a las plantas en Alemania y, en caso de ca¨ªda de ventas, recuperar producciones del exterior para llenar la capacidad de sus instalaciones. El peso en las decisiones corporativas de estas cuestiones y el pacto social existente configuran un estado de cosas que, en ocasiones, da como resultado el sacrificio de alguna de las marcas sat¨¦lites.

La decisi¨®n de fabricar el 10% del modelo Ibiza en Bratislava se inscribe en la actual coyuntura de reducci¨®n de ventas y en consecuencia es una respuesta a la sobrecapacidad existente en diferentes plantas del consorcio. Esta decisi¨®n ha venido a justificarse con el pretexto de la falta de colaboraci¨®n de la plantilla y de algunos sindicatos en los compromisos para poder fabricar los coches que el mercado demanda. Este argumento no se sostiene, ya que los hechos demuestran que la flexibilidad pactada en el convenio colectivo permite una producci¨®n mayor, y si no se ha realizado, es por la injustificable falta de organizaci¨®n en la f¨¢brica de Martorell, ineptitud que tiene responsables, y esperamos que los cambios introducidos den el resultado esperado en el tiempo m¨¢s breve.

CC OO comunic¨® al presidente de Seat el 30 de septiembre las alternativas para aumentar la producci¨®n, que consist¨ªan en trabajar los cinco d¨ªas de octubre con personal voluntario con compensaciones econ¨®micas similares a las de otras ocasiones y activar el turno de noche de la l¨ªnea 3 taller 9, lo que supon¨ªa incrementar la fabricaci¨®n del Ibiza en 180 coches por d¨ªa y pod¨ªa permitir en lo que queda de a?o una fabricaci¨®n adicional de 12.600 coches.

El di¨¢logo social y la negociaci¨®n con la representaci¨®n sindical de los trabajadores ha sido una tradici¨®n en Seat. La madurez en las relaciones laborales entre las partes ha sido positiva, y la corresponsabilidad sindical para sacar adelante acuerdos que han innovado -fue la primera empresa del sector en introducir la flexibilidad laboral y el pacto para rejuvener las plantillas- demuestra este grado de madurez y el conocimiento que tenemos todos de las consecuencias que se derivan de adoptar unas o otras decisiones.

Pero, de la noche a la ma?ana, este marco de negociaci¨®n no vale y se ha desencadenado una ofensiva empresarial que pone en entredicho las relaciones laborales y el futuro industrial. Estamos ante una p¨¦rdida de confianza en las posibilidades de la empresa, de su plantilla, de sus sindicatos y, por qu¨¦ no decirlo, del pa¨ªs. En pocos d¨ªas se retrocede de forma acelerada y se descubre una realidad insana.

Para CC OO, esto genera un proceso que, si no se detiene, hace perder la confianza que se genera entre las partes y puede llevar a la destrucci¨®n de una de las bases m¨¢s s¨®lidas que han permitido levantar una empresa que hoy tiene capacidad para continuar aportando a Catalu?a un crecimiento econ¨®mico. Porque Seat es la primera empresa industrial de Catalu?a, con una plantilla de 15.000 personas y unos 45.000 empleos indirectos en el sector de componentes.

Por eso, debe recuperarse el clima de di¨¢logo. No es posible dirigir una empresa sobre la base de decisiones irrevocables. Deben adoptarse las decisiones empresariales que permitan organizar los procesos productivos de forma eficiente y que motiven a la plantilla porque el esfuerzo laboral que se aporta no se desperdicia. Hay que definir el futuro de producciones que permitan asegurar los actuales niveles de empleo y seguir apostando por una empresa y unas f¨¢bricas con unas instalaciones modernas que permiten un grado de productividad alta. Hay que seguir invirtiendo en modelos que den continuidad a los ¨¦xitos obtenidos con la l¨ªnea del modelo Ibiza. Sobre la base de estos compromisos tendremos una empresa perteneciente a una multinacional, pero que debe mantenerse y comprometerse en una sociedad que la vio nacer hace m¨¢s de 50 a?os, y que no debe perder su personalidad mediterr¨¢nea, su dinamismo y sus potencialidades para seguir aportando crecimiento econ¨®mico con empleo y derechos laborales.

Vicen? Rocosa es secretario general de la Federaci¨®n Minerometal¨²rgica de Catalu?a de CC OO.