"El mercado no crece desde hace dos a?os"

A sus 82 a?os, Harold Burson sigue asesorando a empresas y gobiernos sobre c¨®mo vender mejor sus productos, salvar la cara en una crisis o simplemente mejorar su imagen. Su experiencia se cuenta por d¨¦cadas. Estuvo en el juicio de N¨²remberg como enviado especial de la radio militar y en 1953 decidi¨® pasarse al otro lado y fundar la agencia de relaciones p¨²blicas Burson-Marsteller, de la que sigue siendo presidente de honor. De hablar bajito y modales exquisitos, Burson recomienda la transparencia como regla general. Con algunas excepciones. Coca-Cola y Merryl Lynch est¨¢n entre sus clientes desde hace 25 a?os.

Pregunta. ?Cu¨¢l es la peor crisis de comunicaci¨®n a la que se ha enfrentado?

"A¨²n trabajo para tres clientes: Coca-Cola y el Servicio Postal, con los que llevo 25 a?os, y Merryl Lynch, otros 30 a?os"

"Cuando se recupere la econom¨ªa pasar¨¢n entre tres y seis meses antes de que la actividad de relaciones p¨²blicas se recupere"

"Somos como abogados para nuestros clientes, incluso estamos m¨¢s cerca que los abogados. Esto no significa que no seamos ¨¦ticos"

Respuesta. Cuando se enviaron cartas con el virus del ¨¢ntrax. He mantenido una larga relaci¨®n con el servicio postal de Estados Unidos y es un ejemplo de c¨®mo un momento cr¨ªtico, una decisi¨®n, determina si la crisis es manejada de forma correcta o no.

P. ?Se hizo correctamente?

R. S¨ª. Tomamos la decisi¨®n de contestar que no ¨¦ramos expertos en ¨¢ntrax y que deb¨ªan preguntar a los expertos m¨¦dicos. Nos limitamos a decir que s¨®lo pod¨ªamos hablar de la entrega del correo. De esta forma evit¨¢bamos dar una respuesta un d¨ªa y corregirnos dos despu¨¦s. La crisis fue muy profunda, dur¨® alrededor de dos meses y todav¨ªa hoy no sabemos qui¨¦n mandaba las cartas. Pero se considera que el servicio postal actu¨® bien. El otro acierto fue intentar ser transparentes.

P. Alguien debi¨® hacerlo mal porque la psicosis se extendi¨® incluso hasta Espa?a. ?Qui¨¦n fall¨® en su opini¨®n?

R. Intentamos transmitir que se trataba de un ataque indiscriminado, no contra Correos. Pod¨ªa afectar a todo el mundo. Se produjo un sentimiento de simpat¨ªa hacia la compa?¨ªa, el p¨²blico se convenci¨® de que sus empleados estaban intentando hacer su trabajo.

P. ?Pero hubo alguien que no hizo bien su trabajo de comunicaci¨®n en esa crisis?

R. No creo.

P. ?La clave es siempre ser m¨¢s transparente?

R. Ser¨ªa lo ideal. Pero hay momentos en que no es posible.

P. ?Cu¨¢ndo?

R. En una negociaci¨®n. Son procesos delicados y suele ser buena idea retrasar decir qui¨¦n est¨¢ a favor de qu¨¦. La diplomacia, por ejemplo, se est¨¢ viendo obstaculizada por la presi¨®n p¨²blica y eso no es bueno. El ciclo de las noticias es de 24 horas. Era m¨¢s sencillo cuando exist¨ªa un peri¨®dico por la ma?ana y otro por la tarde, y punto. Claro que no habr¨ªa tanto trabajo en relaciones p¨²blicas.

P. Las mayores agencias de relaciones p¨²blicas forman parte de grandes grupos internacionales de publicidad, ?en qu¨¦ ha cambiado su negocio?

R. La prestaci¨®n de servicios no ha cambiado: captamos clientes de la misma forma, analizamos los problemas y tratamos con los medios de comunicaci¨®n como lo hac¨ªamos antes. No hemos cambiado porque la propiedad de las empresas haya cambiado.

P. De todos los servicios que prestan estos grupos, ?cu¨¢l es el m¨¢s rentable?

R. Es muy arriesgado decirlo. He trabajado toda la vida en relaciones p¨²blicas y muy de cerca con agencias de publicidad, por las que siento un enorme respeto. La respuesta de un publicitario a un problema es un anuncio de 30 segundos. Nosotros podemos recurrir a una entrevista, un art¨ªculo de opini¨®n, escribir una carta, un discurso, tenemos m¨¢s opciones.

P. ?Son independientes?

R. Totalmente. Tenemos propietarios comunes y a veces compartimos clientes, pero nunca me han dicho lo que tengo que hacer.

P. ?Conoce lo suficiente el mercado espa?ol como para dar una opini¨®n sobre ¨¦l?

R. No.

P. Volvamos a Estados Unidos. ?Qu¨¦ ha supuesto la crisis de credibilidad que empez¨® con Enron para el mercado de las relaciones p¨²blicas?

R. No ha sido una crisis de comunicaci¨®n, sino financiera.

P. Pero ha acabado minando la imagen de mercados enteros, como el de auditor¨ªa.

R. Ha tenido un impacto tremendo, pero no porque los profesionales de relaciones p¨²blicas dieran informaci¨®n incorrecta. Para tener unas buenas relaciones p¨²blicas hay que comportarse bien. La comunicaci¨®n s¨®lo es efectiva a largo plazo si refleja el comportamiento de quien la transmite.

P. ?Una agencia puede garantizar eso?

R. No. Lo ¨²nico que podemos hacer es asesorar. Los profesionales de las relaciones p¨²blicas deber¨ªan estar presentes cuando se van a tomar decisiones importantes. Hay un dicho en EE UU que dice que si quieres tener un aterrizaje seguro, tienes que estar ah¨ª para el despegue. Muchos profesionales de relaciones p¨²blicas no est¨¢n en el despegue y ah¨ª a veces es donde est¨¢ el problema.

P. ?Para una agencia todos los clientes son buenos?

R. Todo el mundo tiene derecho a tener un asesor de relaciones p¨²blicas, pero no estamos obligados a trabajar con nadie.

P. ?Ha rechazado muchos clientes a lo largo de su carrera?

R. No dir¨ªa que muchos, pero s¨ª algunos.

P. ?Puede poner un ejemplo?

R. En algunos casos porque consider¨¦ que no pod¨ªa hacer lo que el cliente quer¨ªa. Otra raz¨®n puede ser que su comportamiento no sea el adecuado. La otra cuesti¨®n que puede llevar a rechazar a un cliente es que el asunto cree tantas divisiones entre los empleados y el resto de clientes. En B-M tenemos prohibido hacer proselitismo religioso y nos lo han pedido. De lo que los medios no se dan cuentan a veces es de que somos como abogados para nuestros clientes, trabajamos incluso m¨¢s cerca que un abogado. Esto no significa que seamos poco ¨¦ticos.

P. ?Tienen reglas tambi¨¦n para los gobiernos?

R. Aparte de los incluidos en la lista del Departamento de Estado, Burson-Marsteller tiene mucho cuidado al elegirlos.

P. ?Qu¨¦ sectores demandan hoy m¨¢s asesor¨ªa?

R. Asistencia Sanitaria y Alimentaci¨®n, cada vez m¨¢s, y tambi¨¦n Tecnolog¨ªa.

P. ?Cu¨¢nto invierte un cliente medio de Burson-Marsteller?

R. Existen dos tipos de clientes: aquellos para los que trabajamos desde hace a?os, y algunos invierten varios millones de d¨®lares al a?o, y los que tienen proyectos muy a corto plazo, incluso de 10 d¨ªas, cuya factura puede estar entre 25.000 y 50.000 d¨®lares. Es dif¨ªcil hacer una media.

P. ?Las empresas suelen ser fieles a sus agencias?

R. Personalmente, a¨²n trabajo con tres clientes: Coca-Cola, el Servicio Postal, con las que llevo 25 a?os, y Merryl Lynch, otros 30 a?os. En Burson-Marsteller tenemos una buena tasa de retenci¨®n de clientes. Hoy m¨¢s que nunca los clientes nos contratan para proyectos muy espec¨ªficos, con un d¨ªa de inicio y otro de final. Se est¨¢ convirtiendo en una parte muy importante de nuestro negocio.

P. ?C¨®mo ha afectado la evoluci¨®n de la econom¨ªa al sector?

R. Muy seriamente. Las actividades de relaciones p¨²blicas no han tenido crecimiento en los pasados dos a?os y tampoco lo habr¨¢ este a?o.

P. ?Se pierden clientes o la gente invierte menos?

R. Hemos perdido muy pocos clientes.

P. ?Qu¨¦ sectores est¨¢n invirtiendo menos en relaciones p¨²blicas?

R. Casi todos, tal vez con la excepci¨®n del sanitario. Las relaciones p¨²blicas son un indicador de la evoluci¨®n econ¨®mica un tanto retrasado. Cuando se recupere la econom¨ªa pasar¨¢n entre tres y seis meses antes de que el mercado repunte.