Maersk contra MSC: as¨ª es la gran batalla mar¨ªtima para cazar a la ¡®ballena blanca¡¯ del comercio mundial

Durante d¨¦cadas, Aarhus Havn fue un territorio de Maersk. Como el puerto comercial m¨¢s activo de Dinamarca, la ciudad hab¨ªa sido un centro vibrante para el gigante naviero. Por eso, cuando el puerto de Aarhus anunci¨® sus planes para una nueva terminal, se dio por sentado que la empresa con sede en Copenhague se quedar¨ªa con el negocio. Sin embargo, la decisi¨®n final, tomada a finales de 2024, sorprendi¨® a todos. No s¨®lo perdi¨® Maersk, sino que el contrato pas¨® a manos de MSC Mediterranean Shipping con sede en Ginebra, su competidor m¨¢s feroz y socio durante la ¨²ltima d¨¦cada en una conflictiva alianza para compartir buques. ¡°Si la relaci¨®n ya era mala, esto s¨®lo la ha empeorado¡±, explica Peter Sand, analista jefe de la plataforma de an¨¢lisis de carga Xeneta, con sede en Oslo. ¡°MSC quiere estar al mando ahora¡±, avisa.

Esa complicada alianza, producto de la incesante presi¨®n que sufre la industria para reducir costes, lleg¨® oficialmente a un punto de ruptura esta semana. La empresa conjunta, bautizada como 2M, se disolvi¨® el 31 de enero. En paralelo al final del acuerdo, los dos mayores transportistas de contenedores del mundo buscan soluciones radicalmente diferentes para responder a una vieja pregunta: ?cu¨¢l es la forma m¨¢s eficiente, barata y confiable de transportar cajas de metal estandarizadas llenas de carga por todo el mundo?

Mientras encuentran la soluci¨®n a esta inc¨®gnita, las consecuencias del divorcio se sentir¨¢n en todas las empresas que dependen del comercio mar¨ªtimo. MSC controla m¨¢s del 20% de la capacidad global de contenedores y Maersk se aferra a una cuota de mercado del 14%. Los analistas creen que las estrellas se est¨¢n alineando para provocar una guerra de precios, ya que las empresas de esta industria mar¨ªtima compiten por adaptarse a los trastornos geopol¨ªticos que est¨¢n reconfigurando la econom¨ªa mundial.

MSC quiere ser el ¨²nico peso pesado oce¨¢nico y se declara una ¡°transportista sin alianzas¡± en una industria dominada hace apenas unos a?os por tres asociaciones. Es probable que su liderazgo se ampl¨ªe, en funci¨®n del n¨²mero de nuevos barcos que entren en servicio. Por su parte, Maersk est¨¢ perfeccionando una red log¨ªstica integral en tierra y mar, y tiene un nuevo socio mar¨ªtimo en Hapag Lloyd AG, con sede en Hamburgo (Alemania). Han formado la alianza Gemini Cooperation. Su enfoque estar¨¢ basado en la puntualidad en las entregas, un concepto que se perdi¨® durante las interrupciones comerciales de los ¨²ltimos cinco a?os que, en promedio, impidieron que la mitad de los barcos llegaran a tiempo.

¡°Gemini es el nuevo chico del barrio, que realmente est¨¢ intentando hacer algo diferente¡±, explica Trine Nielsen, directora global de carga mar¨ªtima en Flexport, una empresa de log¨ªstica. ¡°MSC, en cambio, se apega a la forma original y tradicional de realizar el transporte mar¨ªtimo¡±, a?ade.

La asociaci¨®n 2M que ahora expira se ha visto durante mucho tiempo envuelta en tensiones y rivalidades en la gesti¨®n, que alcanzaron su punto ¨¢lgido en 2019. Fue entonces cuando el fundador italiano de MSC, Gianluigi Aponte, sorprendi¨® a la industria naviera danesa al contratar a Soren Toft, de 50 a?os, como director ejecutivo. Toft no s¨®lo era dan¨¦s, sino que tambi¨¦n era hasta ese momento el director de operaciones de Maersk. Toft estaba perdiendo terreno frente a Vincent Clerc como heredero del entonces director ejecutivo, Soren Skou, al frente del gigante dan¨¦s. Con Toft al mando y el aumento de los env¨ªos en pandemia que permitieron un incremento de los beneficios, MSC, con una envidiable posici¨®n de tesorer¨ªa, se embarc¨® en una r¨¢pida expansi¨®n y en 2022 logr¨® el sue?o de Aponte de convertirse en el transportista de contenedores m¨¢s grande del mundo, desplazando a Maersk.

En MSC, una empresa de capital familiar, la toma de decisiones se concentra en los altos ejecutivos. El fundador y presidente del grupo, Aponte, de 84 a?os, mantiene reuniones peri¨®dicas con su hijo Diego Aponte, presidente del grupo, y otros altos ejecutivos los s¨¢bados. El halo de misterio envuelve tambi¨¦n a su estrategia y resultados: s¨®lo a un peque?o grupo se le permite ver los informes anuales, seg¨²n cuenta un exempleado, que pidi¨® no ser identificado.

La combinaci¨®n de discreci¨®n y agilidad de MSC no siempre se aline¨® bien con la cultura de transparencia y puntualidad de Maersk. La empresa danesa, que cotiza en Bolsa aunque el peso de la familia multimillonaria Maersk-Uggla es a¨²n grande, es famosa por cumplir en tiempo con los compromisos de entrega. Sin embargo, a Maersk le result¨® dif¨ªcil mantener esa reputaci¨®n durante la alianza 2M. De llegar a tiempo cerca del 85% de las veces antes de 2015, la fiabilidad de los horarios globales de la alianza ha ca¨ªdo a cerca del 50%, lo que significa que los clientes reciben su carga en promedio aproximadamente cinco d¨ªas tarde, seg¨²n datos de Sea Intelligence.

M¨¢s puertos

¡°Maersk sol¨ªa ser una compa?¨ªa naviera con la que se pod¨ªa ajustar el reloj¡±, dice Niels Madsen, vicepresidente de productos y operaciones de Sea-Intelligence. ¡°MSC, en cambio, llega cuando llega¡±, a?ade. Johan Sigsgaard, director de productos de la divisi¨®n Ocean de Maersk, atribuye los retrasos al mal tiempo, las tensiones geopol¨ªticas, la covid, la congesti¨®n, las huelgas y el exceso de escalas en los puertos. Maersk y MSC siguieron a?adiendo puertos a sus rutas para llenar sus nuevos megabuques de 400 metros, a?ade Sigsgaard, pero ese enfoque ¡°no funciona¡±. ¡°La calidad del servicio se estaba resintiendo. Cuantos m¨¢s puertos hay para hacer escalas, menos fiable es el servicio¡±.

A veces, MSC prefer¨ªa cargar los barcos completamente antes de la partida, retras¨¢ndolos durante horas para esperar que llegaran contenedores adicionales, lo que era contrario a la pr¨¢ctica de Maersk de salir a tiempo, seg¨²n denuncian algunos exempleados.

Los retrasos llevaron a Maersk a reconsiderar el dise?o de su red. En lugar de agregar escalas, Maersk quer¨ªa reducirlas. ¡°Tuvimos que deshacernos de algunas de las l¨®gicas tradicionales sobre c¨®mo dise?ar una oferta oce¨¢nica¡±, se?ala Sigsgaard.

MSC no se sum¨® a la nueva estrategia. En agosto de 2020, la compa?¨ªa se embarc¨® en una hist¨®rica ola de compras de segunda mano, adquiriendo 405 barcos en cuatro a?os y medio. Esto a?adi¨® una capacidad total de 1,7 millones de contenedores medidos en unidades de 20 pies, equivalente al tama?o total de Evergreen Line, el s¨¦ptimo transportista de contenedores m¨¢s grande del mundo.

Toft rechaz¨® participar en este reportaje y MSC se remiti¨® a sus comentarios en una entrevista con Bloomberg News publicada el pasado mes de septiembre en la que dijo que la compa?¨ªa quer¨ªa estar a cargo de su propio destino, ¡°para poder brindar la velocidad, la agilidad y la capacidad de toma de decisiones que queremos para nuestros clientes¡±. Adem¨¢s, el directivo a?adi¨® que la cartera de pedidos de MSC es una se?al al mercado de que apuesta de verdad por el transporte mar¨ªtimo¡± y de que ¡°estamos ordenando activos que estar¨¢n en nuestra flota durante los pr¨®ximos 25 a 30 a?os¡±.

Aunque MSC no cotiza, horizontes tan largos como los que plantea su director ejecutivo agotan la paciencia de Wall Street. Si el precio de sus acciones sirve de referencia, Maersk est¨¢ teniendo dificultades para encontrar su lugar en el mercado una d¨¦cada despu¨¦s de su transformaci¨®n empresarial. Despu¨¦s de una renovaci¨®n de estrategia en 2016, la empresa vendi¨® su negocio petrolero y decidi¨® centrarse m¨¢s en la log¨ªstica de una punta a otra de la cadena de suministro.

La nueva estrategia de ¡°integraci¨®n¡± llev¨® a la compa?¨ªa a una ola de adquisiciones por 10.000 millones de d¨®lares, que habr¨ªa sido a¨²n mayor si Maersk no hubiera abandonado la carrera para comprar el gigante log¨ªstico alem¨¢n DB Schenker en julio. Finalmente, la firma danesa DSV A/S lo compr¨® por 14.300 millones de euros.

La estrategia ¡°a¨²n no ha demostrado realmente su valor¡±, seg¨²n Mikkel Emil Jensen, analista s¨¦nior de Sydbank, que recomienda vender acciones de Maersk. ¡°En t¨¦rminos de rentabilidad y crecimiento, todav¨ªa no est¨¢n donde uno esperaba que estuvieran¡±.

Amenaza arancelaria

Las acciones subieron un 1,9% en 2024, por debajo del aumento del 16% del ¨ªndice Bloomberg Intelligence Global Container Shipping. Una de las razones es que el impulso a las tarifas de flete por las interrupciones en el mar Rojo se ha desvanecido y podr¨ªa desaparecer por completo si el canal de Suez se vuelve seguro para atravesarlo nuevamente. Los aranceles planeados por el presidente estadounidense, Donald Trump, y las inevitables represalias probablemente afectar¨¢n el comercio global y alterar¨¢n la demanda de transporte de contenedores. Para agravar el problema, se espera que se entreguen al menos 250 nuevos buques en 2025, seg¨²n muestran los datos de Alphaliner, lo que genera temores de exceso de capacidad.

Ning¨²n analista cubre a MSC porque es una empresa familiar que no cotiza en Bolsa. Pero los observadores de la industria dicen que sus grandes reservas de efectivo, producto de la pandemia, la colocan en una posici¨®n s¨®lida. John McCown, un veterano de la industria y fundador de Blue Alpha Capital, estima que la reserva de efectivo de MSC es de 73.000 millones de d¨®lares. Esa cifra ¡°podr¨ªa ser conservadora¡±, agreg¨®. En comparaci¨®n, el efectivo y equivalentes de Maersk en el tercer trimestre totalizaron 22.300 millones de d¨®lares y el de Hapag-Lloyd fue de 4.830 millones de d¨®lares. ¡°No me sorprender¨ªa si dentro de poco MSC estuviera en las noticias con alguna gran adquisici¨®n o inversi¨®n para utilizar parte de esa monta?a de efectivo¡±, argumenta McCown. Seg¨²n datos de Alphaliner, la empresa posee o alquila actualmente 886 buques y tiene 132 pedidos. En comparaci¨®n, Maersk controla 722 y tiene 51 por entregar.

Es en este contexto en el que el 1 de febrero Maersk y MSC emprendieron oficialmente caminos separados. Gemini ofrecer¨¢ menos rutas directas a los puertos y se centrar¨¢ en los centros donde los dos socios controlan terminales de contenedores. En teor¨ªa, eso deber¨ªa ayudar a reducir los retrasos por congesti¨®n. Sin embargo, la apuesta depende de la capacidad de gestionar circuitos m¨¢s cortos con grandes buques entre centros y barcos ¡°alimentadores¡± m¨¢s peque?os para entregar la carga a sus destinos mar¨ªtimos finales. Como preparaci¨®n para el lanzamiento, Maersk ha invertido 3.000 millones de d¨®lares desde 2020 para ampliar ocho terminales en puertos como T¨¢nger en Marruecos y R¨®terdam en Pa¨ªses Bajos.

La estrategia tradicional de MSC, que ahora operar¨¢ en solitario, cubre las principales arterias comerciales con m¨¢s escalas directas en los puertos. Mientras que la alianza 2M se limitaba a 15 centros, Gemini solo utilizar¨¢ entre ocho y nueve puertos a partir del 1 de febrero. La red independiente de MSC tendr¨¢ 12 escalas en los puertos. Seg¨²n datos de Sea-Intelligence, la fiabilidad de los horarios en el sector naviero nunca ha superado el 85% y en los ¨²ltimos a?os ha tenido dificultades para superar el 60%. Eso no significa que el 90% sea inalcanzable, afirm¨® Madsen de Sea-Intelligence, pero conllevar¨¢ costos adicionales: m¨¢s combustible y tarifas de terminal m¨¢s altas. ¡°Si est¨¢s dispuesto a pagar, todo es posible¡±, afirma Madsen. ¡°Todas las compa?¨ªas navieras deber¨ªan poder alcanzar una fiabilidad del 90% si est¨¢n dispuestas a pagar lo que se necesita¡±.

Seg¨²n datos de Xeneta, las reservas en las dos nuevas redes se abrieron en diciembre y la reestructuraci¨®n de las rutas ya est¨¢ dando lugar a precios m¨¢s bajos para los clientes. En la ruta comercial principal entre China y Europa, MSC ofrece tarifas por debajo de la media del mercado. En el caso de Maersk no hay cifras oficiales, pero un analista de transporte de mercanc¨ªas afirma que tambi¨¦n ofrece tarifas por debajo de la media del mercado. MSC tiene ¡°muchas posibilidades de tener ¨¦xito operando su propia l¨ªnea de la manera tradicional¡±, afirma Brian Nemeth, codirector global de log¨ªstica y transporte de AlixPartners. Los propietarios de carga hist¨®ricamente han preferido rutas directas con menos escalas, argumenta. Gemini, por su parte, se enfrenta a la dif¨ªcil tarea de probar un nuevo modelo de negocio en un sector poco dado a los cambios. Todos quieren cazar la gran ballena blanca, pero solo lo lograr¨¢ uno.