Supermercados El ?rbol echa hojas

En octubre de 2002, el fondo de inversi¨®n brit¨¢nico CVC Capital Partners, junto con un grupo directivo, tom¨® el control del grupo holand¨¦s de supermercados El ?rbol, que arrastraba una deuda de 128 millones de euros. Un a?o despu¨¦s, tras el desarrollo de un plan de negocio y ajuste de tiendas, el grupo ha consolidado su posici¨®n y ha vuelto a estar en beneficios.

Tras desprenderse de 190 tiendas mediante ventas o cierres, la cadena ha vuelto a crecer con nuevas aperturas y la ampliaci¨®n de las existentes

Unigr¨® desembarc¨® en Espa?a en 1989 con la compra de una peque?a cadena de supermercados Sagara en Valladolid, a la que siguieron otras como Pe?agrande, de la familia Elos¨²a; Grelar, con su ense?a El ?rbol; Tragoz, en Salamanca, y otros peque?os grupos hasta consolidar uno de los primeros grupos de supermercados con 8.000 trabajadores, 700 tiendas y una facturaci¨®n superior a los 900 millones de euros.

La crisis en la empresa matriz Laurus, donde se produjo la entrada del grupo franc¨¦s Casino, fue una de las razones que precipitaron la venta del grupo. Sin embargo, al margen de los problemas de la empresa en Holanda, el grupo en Espa?a arrastraba la penitencia de una pol¨ªtica de compras r¨¢pida que, seg¨²n su actual consejero delegado, Juan Pascual, se hizo comprando a precios muy altos y establecimientos en muchos casos malos.La consecuencia de todo ello fue un elevado endeudamiento y p¨¦rdida de confianza de los proveedores que tem¨ªan por sus cobros.

La citada compra del grupo por CVC Capital Partners y de un grupo de ejecutivos supuso inicialmente dejar a cero las deudas y asumir todos los compromisos con los proveedores. A partir de poner las cosas en orden, los nuevos responsables iniciaron un plan de ajuste que, entre otras medidas, requer¨ªa desprenderse de 190 tiendas con 1.800 trabajadores.

Las negociaciones realizadas dieron como resultado la venta de 120 establecimientos a grupos de la competencia -por ejemplo, a la cadena D¨ªa-, mientras que se procedi¨® al cierre de otras 70. El resultado de ese plan de ajuste laboral ha supuesto finalmente el despido de unas 300 personas, mientras que con el resto se produjeron acuerdos o recolocaciones con los nuevos propietarios.

Nueva pol¨ªtica comercial

Seg¨²n el consejero delegado Juan Pascual, despu¨¦s del plan de actuaci¨®n se ha configurado un nuevo grupo con 400 tiendas ubicadas en nueve comunidades aut¨®nomas, aunque con un claro predominio en Castilla y Le¨®n, Asturias y Cantabria. El objetivo es centrarse en estas comunidades aut¨®nomas por cuesti¨®n de log¨ªstica en establecimientos con una superficie entre 600 y 800 metros cuadrados. La apuesta del grupo continuar¨¢ limit¨¢ndose a supermercados de barrio de tama?o medio con un equilibrio entre calidad, precios y servicio directo a los consumidores.

La nueva pol¨ªtica del grupo ha supuesto mantener solamente unas 800 marcas propias y orientarse por la marca del fabricante con una buena relaci¨®n calidad y precio. Igualmente han recortado el n¨²mero de referencias de 20.000 a unas 15.000, y se ha potenciado la venta de productos frescos. Todo ello ha supuesto para el grupo un aumento de la facturaci¨®n entre el 6% y el 8%, para llegar a unos resultados positivos mucho antes de lo que se hab¨ªa previsto en los planes de negocio con una facturaci¨®n de 700 millones de euros.

A partir de estos resultados, el grupo tiene como principal objetivo seguir creciendo tanto con la apertura de tiendas propias como ampliando las existentes. En 2003 se han inaugurado cuatro nuevos establecimientos y ampliado otros tantos con una inversi¨®n de 18 millones de euros.En 2004 se piensa ampliar medio centenar de tiendas y seguir con la pol¨ªtica de aperturas. En principio, se descarta crecer por la v¨ªa de las compras en un sector en el que queda poco por adquirir y, adem¨¢s, a precios caros.