La retribuci¨®n flexible, en lista de espera

Hace ya tiempo que la retribuci¨®n flexible es considerada el mejor sistema para que los empleados valoren m¨¢s los beneficios sociales otorgados por las empresas. Sin embargo, pese a que las organizaciones aspiran a que su plantilla d¨¦ mayor valor a esta compensaci¨®n complementaria, son muy pocas a¨²n las que han optado por este modelo. La mayor¨ªa se afana por poner en orden una amplia gama de beneficios otorgados, en ocasiones, con escaso criterio.

Las empresas est¨¢n preocupadas porque los empleados no valoren el esfuerzo econ¨®mico que supone este tipo de servicios

Las empresas han ofrecido a sus empleados tradicionalmente una gama variopinta de beneficios que van desde los antiguos vales de caja hasta otros m¨¢s vanguardistas, pero menos extendidos, como el servicio de guarder¨ªa. M¨¢s recientemente, muchas compa?¨ªas se han dado cuenta de que estos programas no cumplen los objetivos de recursos humanos y del propio negocio, lo que les est¨¢ llevando a introducir cambios.

Los problemas de cada empresa difieren, pero la mayor¨ªa se plantea como primer objetivo armonizar su pol¨ªtica de beneficios sociales, en la que los planes de pensiones tienen un papel estelar. El punto de partida de este proceso estuvo marcado por la obligaci¨®n de exteriorizar estos planes a finales de 2002. Con ese motivo, algunas se vieron obligadas a realizar una especie de censo para conocer en detalle cu¨¢nto dinero y c¨®mo lo ten¨ªan comprometido.

La misma circunstancia ha servido tambi¨¦n para que las empresas tomen conciencia de la enorme diversidad en materia de retribuci¨®n complementaria, agravada por los procesos de fusiones, adquisiciones y absorciones, que provocan desigualdades entre diferentes grupos de trabajadores.

Es el caso del BBVA, donde, seg¨²n su director de marco laboral, Ricardo Lovelace, "la naturaleza de la propia entidad -resultado de fusiones y adquisiciones- hace que cualquiera de nuestras pol¨ªticas sea muy heterog¨¦nea, incluida la de beneficios sociales". El banco se ha marcado como meta "homogeneizar el paquete retributivo de tal manera que responda a un concepto m¨¢s moderno: no el viejo caf¨¦ para todos, sino alineado con los objetivos de la empresa y con un principio de equidad".

A las dificultades inherentes de la tarea hay que sumar, seg¨²n Lovelace, las reticencias de los sindicatos. El banco negocia con ellos todo lo relativo a planes de pensiones, pero no otro tipo de beneficios.

Algo similar ocurre en PSA Peugeot Citro?n, donde reconocen que sus empleados no valoran los beneficios sociales en la misma medida que la direcci¨®n. Alfredo Bouzas, responsable de previsi¨®n y beneficios sociales, entona el mea culpa y confiesa que, durante a?os, "se entregaron premios de jubilaci¨®n sin tener en cuenta su valor". Ahora la compa?¨ªa negocia en seis convenios diferentes un sistema ¨²nico y perfila un plan de comunicaci¨®n para que los trabajadores aprecien esta retribuci¨®n.

IBM, que fue una de las primeras empresas en modificar sus planes de pensiones, convirtiendo los de aportaci¨®n definida a prestaci¨®n definida, se encuentra en la fase de armonizar los beneficios sociales de los diferentes grupos de empleados, resultado de su pol¨ªtica de absorci¨®n de firmas de outsourcing. Adem¨¢s de planes de jubilaci¨®n, IBM ofrece seguros m¨¦dicos y otros beneficios. Miguel Seijo, director de compensaci¨®n y beneficios, reconoce que no son demasiado apreciados, pero no se plantea la posibilidad de incorporar un sistema de retribuci¨®n flexible porque "har¨ªa aflorar unos costes que resultar¨ªan muy importantes a la hora de calcular indemnizaciones en caso de que se produjera alguna reestructuraci¨®n".

Quienes s¨ª valoran sus beneficios son los empleados de Procter & Gamble, seg¨²n su directora de recursos humanos, Pilar P¨¦rez, quien se?ala que "la previsi¨®n social est¨¢ bastante ordenada y que toda la plantilla disfruta de planes de pensiones, seguros m¨¦dicos y de vida". Lo que realmente aprecia la plantilla son los programas dirigidos a equilibrar vida profesional y personal. "Es lo m¨¢s valorado porque la gente quiere que se le trate como individuo y que se le ofrezcan soluciones".

La multinacional ofrece a sus empleados jornada flexible, semana comprimida, periodos sab¨¢ticos, asesor¨ªa legal y actividades l¨²dicas. "Buscamos productividad y creemos que estas iniciativas son buenas para el negocio", dice Pilar P¨¦rez.

A Pablo Plaza, director gerente de la consultora Towers Perrin, le llama la atenci¨®n que muchas empresas se muestren preocupadas porque los empleados no valoren el esfuerzo econ¨®mico que supone ofrecer este tipo de beneficios sociales y que, en cambio, descarten la posibilidad de introducir un sistema de retribuci¨®n flexible. Esta paradoja puede responder, en su opini¨®n, a que todav¨ªa hay un gran desfase entre la marca interna y externa de las empresas. "A veces pensamos que una determinada empresa es muy moderna porque su imagen exterior as¨ª lo hace parecer. Sin embargo, cuando empiezas a analizar sus pol¨ªticas laborales llegas a la conclusi¨®n de que no lo es tanto", dice. Si el objetivo de las compa?¨ªas es que sus trabajadores est¨¦n m¨¢s comprometidos con el negocio, entonces "deber¨ªan preocuparse un poco m¨¢s por su marca interna". Plaza reclama de las organizaciones "unas pautas claras de comunicaci¨®n y transparencia". Ambas pol¨ªticas pueden resultar muy ¨²tiles a la hora de motivar a los trabajadores y atraer a nuevos profesionales porque, en l¨ªneas generales, una de las cosas que m¨¢s aprecian ¨¦stos es saber cu¨¢nto y c¨®mo se les va a pagar.