"Hay que revisar la estructura actual de Santa B¨¢rbara"

A principios de 2001, el resultado final de la privatizaci¨®n de Santa B¨¢rbara promovido por la Sociedad Espa?ola de Participaciones Industriales (SEPI) colocaba a la empresa espa?ola de armamento en manos de la estadounidense General Dynamics, tras un proceso algo turbulento, ya que ¨¦sta se encontraba en la ¨®rbita de la alemana Kraus Maffei cuya tecnolog¨ªa aplicaba en el programa de construcci¨®n del carro de combate Leopard para el Ej¨¦rcito espa?ol.

Patrick Sullivan es el m¨¢ximo responsable de la filial espa?ola y se muestra optimista respecto a su futuro, aunque considera que la carga de trabajo de que dispongan a partir de 2006, cuando finaliza el acuerdo firmado en 2001, es la que va a marcar el futuro de los 2.300 empleados actuales y los ocho centros de trabajo que mantienen en Espa?a, sobre todo los que se dedican a la producci¨®n de municiones y armas peque?as. No le da miedo la posible creaci¨®n de un consorcio europeo de armas como el aeron¨¢utico EADS, ni la situaci¨®n de competencia a la que deber¨¢n hacer frente para conseguir pedidos del Ministerio de Defensa, dada su condici¨®n de empresa privada. De momento, una empresa norteamericana -General Dynamics- construye en su filial espa?ola -Santa B¨¢rbara Systemas- el carro de combate de su principal competidor -Kraus Maffei- cuyas primeras unidades se presentaron ayer en Sevilla.

"Si encajan con nuestro negocio, no descarto ning¨²n tipo de fusiones o adquisiciones"

Pregunta. Resulta dif¨ªcil imaginarse a Boeing fabricando el helic¨®ptero Tigre de Eurocopter, o a ¨¦sta fabricando el Apache.

Respuesta. As¨ª es, pero nosotros trabajamos para satisfacer las necesidades del cliente. ?ste eligi¨® el carro blindado Leopard y despu¨¦s las negociaciones tuvieron como resultado que General Dynamics comprara Santa B¨¢rbara. Terminamos dirigiendo esta operaci¨®n y tenemos que concentrarnos en las necesidades del cliente, cualquier otra cosa ser¨ªa contraproducente. Yo trabajaba antes en General Electric Land Systems, donde se fabrica el Abrams, y lo consider¨¢bamos el mejor tanque del mundo; en este momento General Dynamics produce los dos mejores tanques del mundo. La decisi¨®n resulta muy dif¨ªcil para los clientes, as¨ª que al final suelen basarse en el motor, si quieren un motor de turbina eligen el Abrams, y si lo prefieren diesel, el Leopard.

P. ?C¨®mo son sus relaciones con Kraus Maffei?

R. En estos momentos, excelentes. Estamos construyendo su carro blindado con su licencia y la ¨²nica forma de hacer eso es teniendo una buena relaci¨®n. Desde que yo llegu¨¦ hemos trabajado muy duro para dejar atr¨¢s el pasado y trabajar juntos por el bien del cliente.

P. Una de las razones por las que General Dynamics se adjudic¨® Santa B¨¢rbara era el plan de cinco a?os que aseguraba tanto el mantenimiento de la plantilla como de todos los centros de trabajo. ?Van a cumplir su compromiso? ?Qu¨¦ va a ocurrir a partir de 2006?

R. As¨ª es, nos comprometimos a mantener a toda la gente, y de hecho hemos contratado alrededor de cien personas nuevas. Nos comprometimos a mantener todas las f¨¢bricas, y es lo que hemos hecho; es m¨¢s, como parte de nuestro compromiso de inversi¨®n hemos comprado una f¨¢brica en Alemania que en estos momentos est¨¢ aportando trabajo a Espa?a por valor de dos o tres millones de d¨®lares. Ya hemos invertido 45 millones de d¨®lares de los 60 millones comprometidos en este periodo, lo que supone un 75% del compromiso cuando estamos a la mitad del proceso. Hemos invertido en nuestras plantas de Murcia y Palencia para producir nitrocelulosa y munici¨®n de peque?o calibre para proveer al Ej¨¦rcito de EE UU, cuyo inventario ha disminuido, probablemente por la guerra de Irak. Si conseguimos el acuerdo, Palencia estar¨¢ en plena forma varios a?os.

P. Sin embargo, una de sus intenciones al adquirir Santa B¨¢rbara era convertirla en su puerta de entrada en Europa, el norte de ?frica e incluso Latinoam¨¦rica. ?Han cubierto esas expectativas?

R. No hemos cumplido este objetivo en la medida en que a m¨ª me hubiera gustado. Realizamos algunas actividades en Colombia y Chile. Tambi¨¦n estamos fabricando municiones para Francia, pero la penetraci¨®n en estos mercados no es tan buena como yo desear¨ªa.

P. ?Va a ser necesario iniciar un proceso de concentraci¨®n de centros en Espa?a a partir de 2006?

R. Cuando lo compramos, ¨¦ste era un negocio de 200 o 300 millones de euros al a?o, y en 2004 vamos a facturar alrededor de 500. El a?o que viene y los dos a?os siguientes vamos a seguir aumentando hasta llagar a los 700 millones de d¨®lares. Desde que fue adquirido por General Dynamics hay un crecimiento anual en las ventas ligeramente inferior al 20%. A cualquier empresa le encantar¨ªa tener ese crecimiento. Ahora bien, la estructura de la empresa necesita ser revisada, y tenemos tiempo para hacerlo bien.

P. Y si no se cumplen las expectativas, ?puede haber una reducci¨®n importante de los 2.300 empleados actuales?

R. Para el negocio actual, efectivamente, es demasiada gente. O traemos m¨¢s trabajo o igualamos la cifra de personal con el trabajo que tenemos; mi objetivo es hacer crecer este negocio. Yo no he venido s¨®lo para mantenerlo, sino para hacer crecer esta operaci¨®n, y hay dos formas de hacerlo: con crecimiento org¨¢nico, con programas nuevos, o con fusiones o adquisiciones que aporten m¨¢s trabajo a la organizaci¨®n. Dentro de unos d¨ªas asisto a una reuni¨®n europea y tengo programadas varias entrevistas con distintas compa?¨ªas para estudiar las posibilidades de colaboraci¨®n, y si son adecuadas y encajan con nuestros negocios no descartar¨ªa alg¨²n tipo de adquisiciones o fusiones. Lo primordial es hacer crecer la compa?¨ªa para absorber al personal adicional, no quiero tener que eliminar a nadie.