Resignaci¨®n ante la deslocalizaci¨®n

La deslocalizaci¨®n parece haberse convertido en el chivo expiatorio de algunos de los males de la econom¨ªa espa?ola. Algunas empresas explican que deben dejar de producir en Europa debido a los menores costes de fabricaci¨®n en Asia, y con este argumento paralizan inversiones. La clase pol¨ªtica tambi¨¦n reacciona con desconcierto. Algunos pol¨ªticos -los ministros del Gobierno franc¨¦s son maestros en esta tarea- retuercen los argumentos hasta l¨ªmites insospechados para justificar ciertas pol¨ªticas p¨²blicas de claro corte proteccionista. Otros, en cambio, afirman que la deslocalizaci¨®n puede ser incluso buena y conviene gestionarla. Estas reacciones son bastante normales ante un fen¨®meno complejo. Sin embargo, corremos el riesgo de que, con la excusa de la deslocalizaci¨®n, nos resignemos ante lo aparentemente inevitable y acabemos justificando una actitud mediocre, tanto en las pol¨ªticas p¨²blicas como en la estrategia de las empresas.

La deslocalizaci¨®n no es un fen¨®meno nuevo. Durante los ¨²ltimos doscientos a?os, la din¨¢mica de la innovaci¨®n ha marcado unos ciclos de vida para los productos y para la mayor¨ªa de los sectores de una econom¨ªa moderna. Adem¨¢s, estamos ante un fen¨®meno que se refuerza cuando la libertad de intercambios comerciales entre pa¨ªses permite a empresas de unos pa¨ªses comprar, vender o invertir en otros. En determinados momentos de la historia de un pa¨ªs la deslocalizaci¨®n puede dejar notar la crudeza de sus efectos a corto plazo con una especial intensidad, y quiz¨¢s estemos ahora en uno de aquellos momentos.

En medio de esta actitud de resignaci¨®n ante la deslocalizaci¨®n conviene no perder de vista algo central. La experiencia de Estados Unidos, un pa¨ªs con costes de fabricaci¨®n elevados, pero con empresas tremendamente din¨¢micas e innovadoras, resulta muy elocuente. Junto a decisiones de deslocalizaci¨®n de ciertas empresas en algunos sectores -por ejemplo, el sector textil-, podemos observar otras empresas -el sector de semiconductores- que siguen compitiendo con ¨¦xito desde una plataforma de fabricaci¨®n basada en aquel pa¨ªs. En Alemania ocurre lo mismo. Hasta en Espa?a podemos ver empresas que compiten a nivel internacional con una base de producci¨®n importante en el pa¨ªs de origen, con costes de fabricaci¨®n supuestamente m¨¢s elevados. Los ejemplos de Inditex, Puig, Roca o Ficosa resultan elocuentes. Estas empresas han sabido compensar costes laborales superiores mediante una productividad mayor, una mayor eficiencia en la log¨ªstica, unos productos superiores o una excelente gesti¨®n comercial.

A la vista de estos y otros casos, no se puede sostener con car¨¢cter general la tesis de que la deslocalizaci¨®n es inevitable. Muchas empresas en sectores aparentemente maduros, como algunos de los mencionados anteriormente, han trabajado duramente para evitar aquella decisi¨®n. ?C¨®mo? Reinventando la empresa, redefiniendo su modelo de negocio y ajustando la estrategia al nuevo contexto. L¨®gicamente, ¨¦ste es un proceso que requiere tiempo. Sin embargo, es un proceso factible y que puede apoyarse en uno de los factores clave de la transformaci¨®n de la econom¨ªa espa?ola durante las ¨²ltimas dos d¨¦cadas: la emergencia de una gesti¨®n de empresas m¨¢s profesional, a la altura de la que tienen otros pa¨ªses europeos, y con una probada flexibilidad y agilidad para el cambio.

En el debate actual sobre c¨®mo impulsar el gasto en I+D se olvida una perspectiva fundamental: las principales innovaciones impulsadas desde el mundo de la empresa durante las ¨²ltimas dos d¨¦cadas han estado relacionadas no s¨®lo con el gasto en I+D en sentido estricto, sino con la innovaci¨®n en la gesti¨®n. Empresas como IBM, Microsoft o Intel han adquirido una posici¨®n preeminente en sus sectores no s¨®lo gracias al enorme gasto en I+D convencional, sino tambi¨¦n a la redefinici¨®n que han efectuado del prop¨®sito de su empresa y su modelo de negocio. Incluso empresas extraordinariamente intensivas en I+D como Siemens o General Electric deben una buena parte de su ¨¦xito a la mejora en la gesti¨®n empresarial.

?Significa esto que hemos de abandonar la preocupaci¨®n por aumentar el gasto en I+D? No. ?sta debe ser una prioridad clara. Sin embargo, las lecciones que podemos extraer de aquellas reflexiones son otras. Las nuevas condiciones que impone la rivalidad global exige que todas las empresas reinventen su modelo de negocio y reflexionen sobre c¨®mo crear valor para los clientes de una manera ¨²nica. En bastantes casos, aquella reinvenci¨®n pasar¨¢ por un proceso de deslocalizaci¨®n. Sin embargo, ¨¦ste no es ni el ¨²nico eslab¨®n de una cadena de cambios ni es un camino inevitable. Por el contrario, el cambio interno de las empresas s¨ª que resulta un factor imprescindible para el impulso a largo plazo de la econom¨ªa y la supervivencia de las propias empresas.

Las empresas y las condiciones de la rivalidad global est¨¢n cambiando a una velocidad de v¨¦rtigo. El dise?o de planes para impulsar el gasto en I+D resulta necesario, pero el impulso de la innovaci¨®n y de la competitividad pasa por potenciar empresas sanas, viables a largo plazo, y con un empe?o claro no s¨®lo en descubrir ciencia b¨¢sica, sino en aplicar correctamente el conocimiento hoy disponible para mejorar procesos y productos. Este objetivo exige buena gesti¨®n y pol¨ªticas p¨²blicas que definan marcos estables, reduzcan la incertidumbre y generen confianza. Y exige tambi¨¦n mejorar las condiciones para fomentar la iniciativa y los proyectos de las empresas ya existentes, y estimular el nacimiento de nuevas empresas que puedan proyectarse a largo plazo. Tener un mayor gasto en I+D es, sin duda, importante y necesario, pero tener empresas excelentes a nivel internacional es a¨²n mejor y, hoy por hoy, m¨¢s asequible.

Jordi Canals es profesor del IESE.