"Europa pierde competitividad cada d¨ªa"

Tras las dos guerras mundiales, no s¨®lo en los Gobiernos cal¨® la necesidad estrat¨¦gica del autoabastecimiento. Las grandes empresas alimentarias como Nestl¨¦ funcionaban como lo que Peter Brabeck-Lemathe, el austriaco de 60 a?os que lleva siete reinventando el mayor grupo de alimentaci¨®n del mundo, llama "una muy suiza federaci¨®n de mercados independientes": el 99% de los productos que se vend¨ªan en un pa¨ªs se produc¨ªan en el pa¨ªs. Todo esto ha cambiado con la progresiva creaci¨®n de regiones y bloques comerciales. En esta clave, Brabeck ha reorganizado la enorme estructura del gigante de Vevey, con 138 a?os de historia a las espaldas, ha reducido sus costes y ha aumentado sus m¨¢rgenes.

"Dentro de Europa, Espa?a fue en 2003 uno de los pa¨ªses en los que Nestl¨¦ creci¨® m¨¢s. La veo con una competitividad m¨¢s bien destacada"

"En Rusia o China podemos crecer en volumen con los productos tradicionales. En Europa, s¨®lo con innovaci¨®n de productos ligados a la nutrici¨®n"

Pregunta. ?Tan mala era la descentralizaci¨®n?

Respuesta. La globalizaci¨®n no conduce a una armonizaci¨®n de los gustos, sino a una mayor diferenciaci¨®n. Para Nestl¨¦, no existe el consumidor ni global ni regional. S¨®lo el local. Nestl¨¦ debe mantener e incluso acentuar la descentralizaci¨®n de las decisiones sobre lo que el consumidor puede ver, tocar, oler o degustar. Tenemos m¨¢s de 200.000 productos en el mundo, cada uno de ellos adaptado al gusto local. Lo que ha cambiado es todo lo que se refiere a c¨®mo producir y a los servicios que hay detr¨¢s, que el consumidor no ve. Esto puede centralizarse. Antes, yo necesitaba en Europa 24 f¨¢bricas de congelados. Hoy puedo trabajar con 4, abastecer desde la de Espa?a a una parte del resto de Europa y viceversa.

P. Otros competidores se centran en pocos productos estrella.

R. Nuestro liderazgo tan destacado en el sector se explica precisamente por el respeto al consumidor local. Por eso no cedemos a las presiones, sobre todo las financieras, en el sentido de que el mundo globalizado haya que manejarlo de una manera simplificada, global, con decisiones centralizadas...

P. Significar¨ªa menos costes.

R. S¨ª. Pero menor relevancia para mi consumidor. Las 20 mayores empresas alimentarias controlan un 6,7% del mercado mundial. Nestl¨¦, un 1,7%. O sea, nada. La alimentaci¨®n es un mundo local. Nuestra pol¨ªtica es diferente porque conocemos bien el mercado.

P. Se le critica su obsesi¨®n por vender mucho, aunque ello perjudique los m¨¢rgenes. El crecimiento del margen neto ha bajado.

R. Los m¨¢rgenes deb¨ªan mejorar, pero como resultado de un crecimiento de las ventas, no en detrimento de ellas, como ha hecho la mayor¨ªa de las empresas. Hemos mejorado el margen operativo sobre ventas de nuestro tradicional 9,5% al 12,5%. Y el margen neto ha subido de 5,5%, el promedio hist¨®rico, a 7,5%. Es cierto que en el a?o anterior hab¨ªamos estado en el 8,6%, pero fue debido a los ingresos extraordinarios de ese ejercicio. A m¨ª me interesa lo que es sostenible, la constancia. En estos a?os hemos aumentado las ventas m¨¢s del doble de lo que ha crecido el mercado, que crece poco, entre un 1,5% y un 2%.

P. En este sector parece complicado crecer sin adquisiciones. ?Se plantea nuevas compras?

R. El crecimiento interno prioritario es la se?al de la salud y de la fuerza de una empresa. Las adquisiciones llenan vac¨ªos, por ejemplo cuando en un pa¨ªs no somos lo bastante fuertes. En tres a?os, hemos invertido 20.000 millones de d¨®lares en compras. Las m¨¢s importantes, Ralston Purina (comida para animales de compa?¨ªa), Dreyer's (helados), Chef America (congelados), Schoeller o M?venpick (helados). Ahora toca la digesti¨®n y la consolidaci¨®n.

P. Pero se ha hablado mucho de que s¨ª quieren hacerse con General Mills, en EE UU.

R. No hay que tomar en serio los rumores. Ya tenemos una joint venture muy exitosa con General Mills, Cereal Partners Worldwide (CPW), que comercializa cereales para el desayuno.

P. No es su ¨²nica alianza con empresas competidoras.

R. Es algo nuevo. Por la complejidad de los mercados, tenemos formas m¨¢s diversas de operar. Una joint venture al 50% con un competidor es dif¨ªcil de manejar. Deben tomarse decisiones por consenso, la presidencia es rotatoria, defiendes los intereses de una empresa que pueden no coincidir con los de Nestl¨¦... Pero se justifica. Yo no tengo la tecnolog¨ªa de mi socio y ¨¦l puede no tener mi presencia internacional. Y creamos una empresa de ¨¦xito como CPW. Tambi¨¦n con Coca-Cola. No es f¨¢cil, pero as¨ª es la vida.

P. ?Qu¨¦ cambia tener una participaci¨®n directa en L'Or¨¦al?

R. La sociedad que controlaba L'Or¨¦al, Gesparal, en la que particip¨¢bamos, ten¨ªa un 77% del derecho de voto en el consejo. Hoy no es as¨ª. Tenemos el 26,6% de L'Or¨¦al, y la familia Bettencourt, un 27,4%. El paquete de Nestl¨¦ no era libre, exist¨ªa dentro de un marco m¨¢s grande de acuerdos. Esto ha cambiado. Y hemos recuperado la libertad de, en cinco a?os, poder disponer libremente sobre esta participaci¨®n.

P. ?L'Or¨¦al es estrat¨¦gica para Nestl¨¦? ?La vender¨¢?

R. Hay sinergias, pero para aprovecharlas no necesito ser accionista mayoritario de L'Or¨¦al. Con ella ya hemos creado con joint ventures, como Galderma, para productos dermatol¨®gicos.

P. ?Por qu¨¦ v¨ªa crecer¨¢n org¨¢nicamente, helados, nutrici¨®n...?

R. Pa¨ªses como Rusia o China plantean crecimientos muy importantes, del 10% y el 20%. En estos pa¨ªses crecemos con nuestros productos tradicionales. Pero en Europa occidental, donde el mercado est¨¢ m¨¢s saturado, el crecimiento s¨®lo puede lograrse con una fuerte innovaci¨®n de los productos. En Europa creceremos m¨¢s en valor que en volumen, y ese valor a?adido vendr¨¢ por aspectos como la nutrici¨®n y el bienestar. Somos, con diferencia, la empresa con m¨¢s inversiones cient¨ªficas del sector. Estamos ahora en el 1,5% m¨¢s o menos sobre la cifra de ventas.

P. ?C¨®mo afronta el debate sobre la deslocalizaci¨®n?

R. Este tema no afecta mucho a Nestl¨¦. No hay tema en la industria alimentaria. Tomemos el caso de Espa?a. Antes produc¨ªamos exclusivamente para Espa?a. Hoy, el 40% de los vol¨²menes que produce Espa?a se exportan. Estas exportaciones abastecen a empresas de Nestl¨¦ en otros pa¨ªses europeos. Tenemos 20 f¨¢bricas en China, por ejemplo, o seis en Rusia, que no exportan, sino que venden a esos mercados. No producimos en China para vender en Suiza.

P. Nestl¨¦ tiene 500 plantas. En cinco a?os, ?la proporci¨®n de f¨¢bricas en Asia habr¨¢ subido mucho sobre la de la UE?

R. Creo que s¨ª. Porque esos mercados crecer¨¢n, y abasteceremos ese crecimiento desde all¨ª. Hablemos del agua mineral. En los pa¨ªses en v¨ªas de desarrollo producimos un agua (Nestl¨¦ Pura Vida) con garant¨ªas de que no hay bacterias, la mineralizamos nosotros, la envasamos en un pl¨¢stico m¨¢s barato y vendible en esos pa¨ªses a un precio asequible. Eso es ser socialmente responsable. No puedo llegarles con un Perrier, con un coste exuberante por la situaci¨®n laboral en Francia, por el envase de vidrio y el transporte a trav¨¦s de 10.000 kil¨®metros para llevarlo a un pa¨ªs donde el precio de una botella casi equivale al ingreso diario de un trabajador. Me sentir¨ªa mal moralmente.

P. Hablando de Francia, ?es de los que creen que hacen falta grandes reformas laborales en la UE?

R. La Uni¨®n Europea se distingue por su rigidez en todos los sentidos. Por eso pierde competitividad. Creo que los pol¨ªticos son conscientes de ello, pero no la opini¨®n p¨²blica, quiz¨¢ porque est¨¢ confundida, ya que las empresas europeas siguen siendo competitivas. Pero lo son porque no fabrican s¨®lo en Europa. Sin embargo, Europa pierde competitividad cada d¨ªa.

P. ?C¨®mo ve Espa?a?

R. Para Nestl¨¦, Espa?a creci¨® un 2,9% en 2003 y fue uno de los pa¨ªses que m¨¢s creci¨® en la vieja Europa. Espa?a se ha destacado dentro de ella por su crecimiento econ¨®mico ejemplar, as¨ª como por su cambio en infraestructuras. Y creo que la situaci¨®n laboral en Espa?a ha sido m¨¢s favorable que la de Alemania y sobre todo en Francia. As¨ª que dentro de Europa veo a Espa?a con una competitividad m¨¢s bien destacada.

P. ?Tienen inversiones previstas en Espa?a para sus plantas?

R. 46,5 millones de euros es el promedio que estamos invirtiendo en Espa?a al a?o, y seguir¨¢ as¨ª.