"Paradores no puede tener unos precios tan r¨ªgidos"

Antoni Costa echa de menos la luz mediterr¨¢nea. El tiempo vivido en Bruselas y Madrid no ha sido suficiente para acostumbrar a este ibicenco, de 51 a?os, a un sol m¨¢s matizado que el de su isla natal, as¨ª que ha descolgado todas las cortinas de su despacho, sometido a un leve proceso de redecoraci¨®n, para que por las desnudas ventanas entre toda la claridad. "Y eso que en Madrid estos d¨ªas hay mucha luz", dice. Costa lleg¨® a la presidencia de Paradores a finales de mayo pasado con una idea clara: aumentar la rentabilidad de la red aprovechando todos los recursos a su alcance, muy especialmente el patrimonio hist¨®rico y cultural y la naturaleza. Dice estar sorprendido por la cualidad de la plantilla, que sit¨²a entre los mejores activos de Paradores. ?Lo peor? Costa s¨®lo habla de "adherencias internas" que hay que limar, pero no las define. "Eso es entrar ya en el detalle de la cirug¨ªa", mantiene. Adelanta, eso s¨ª, que habr¨¢ nueva organizaci¨®n corporativa, m¨¢s inversi¨®n, m¨¢s diversificaci¨®n y nueva pol¨ªtica de precios.

"La red tiene una fuerza especial para ocupar espacios que dif¨ªcilmente ocupar¨ªan otros, y eso nos permite abordar nuevas inversiones"

"La preocupaci¨®n por la gesti¨®n hotelera no era una prioridad en Paradores y ahora s¨ª lo va a ser. Y eso implica a toda la empresa"

Pregunta. Tres meses despu¨¦s de llegar al cargo, ?cu¨¢l es su diagn¨®stico de Paradores?

Respuesta. Tengo la fortuna de estar en una empresa que tiene una imagen de marca magn¨ªfica y, por tanto, un segmento de mercado muy fiel, con una red de establecimientos que est¨¢ posicionada en el segmento de mercado que tiene en estos momentos mayor demanda. Casi sin querer, simplemente por la evoluci¨®n de la historia, estamos en el segmento que va a marcar el turismo no s¨®lo en Espa?a, sino en Europa, un turismo de pa¨ªs maduro, econ¨®micamente desarrollado, con servicios e infraestructuras equiparables a los m¨¢s avanzados, y por eso somos una empresa que puede competir perfectamente en el mercado.

P. ?Estar en ese segmento le ha ahorrado la crisis que el turismo ha sufrido este verano?

R. En una situaci¨®n en donde el segmento m¨¢s importante del turismo en Espa?a sufre -y no voy a utilizar otro t¨¦rmino porque a lo mejor no ser¨ªa correcto-, Paradores sigue creciendo, y lo hace en n¨²mero de clientes, en torno al 8%, y en facturaci¨®n, en torno al 12,5%, desde enero a finales de agosto. As¨ª que son unos resultados que no voy a calificar de excelentes, pero s¨ª de buenos. Y eso tiene la tendencia a mantenerse hasta final de a?o porque estamos muy marcados por julio y agosto.

P. ?Qu¨¦ segmento se ha comportado mejor en verano?

R. El de naturaleza y el de patrimonio hist¨®rico. En general, los dos han tenido ocupaciones superiores al 90%. Sol y playa ha tenido buena ocupaci¨®n pero peor.

P. Pues antes del verano el n¨²mero de clientes pr¨¢cticamente no hab¨ªa crecido

R. Es que el tir¨®n ha sido b¨¢sicamente durante el verano. Bueno, desde junio.

P. ?Qu¨¦ es lo que le ha sorprendido de manera m¨¢s favorable en Paradores?

R. La cualificaci¨®n de sus recursos humanos. Con excepciones, que las hay en todas partes, la red cuenta con magn¨ªficos profesionales, con gente, adem¨¢s, que ha sabido adaptarse a los cambios, lo que es muy significativo de las posibilidades que tiene la empresa. Y que los establecimientos est¨¢n en buenas condiciones, una parte sigue necesitando una renovaci¨®n importante en lo que no se ve, como calderas o tuber¨ªas, que vamos a abordar, pero hacia el cliente tienen buenas condiciones.

P. ?Y qu¨¦ le ha sorprendido negativamente?

R. Me ha sorprendido - entre comillas lo de sorprender- que una empresa que es un negocio hotelero al fin y al cabo, aunque sea p¨²blica, tenga menos cuidada la gesti¨®n conjunta de la red, no en cada uno de los paradores. La preocupaci¨®n por la gesti¨®n hotelera no era una prioridad y ahora s¨ª lo va a ser. Y eso implica a toda la red.

P. ?Qu¨¦ va a hacer?

R. Un cambio importante de organigrama que afecta tanto a la direcci¨®n corporativa de la red como a las direcciones regionales. En la primera se hace una reestructuraci¨®n muy importante del ¨¢rea operativa y de la comercial, y en la divis¨®n regional se reduce una de las direcciones y se limita el n¨²mero de personas que trabajan en ellas. Es decir, la prestaci¨®n de servicios a la red se va a dar desde los servicios centrales, que tienen dimensi¨®n suficiente para proporcionarlos.

P. Llega con un plan en marcha 2004-2007 que incluye la apertura de nueve establecimientos y una inversi¨®n de 170 millones de euros. ?Se va a mantener?

R. Se van a mantener los compromisos que hab¨ªa, pero el plan est¨¢ siendo revisado. Se est¨¢ elaborando un plan estrat¨¦gico 2004-2008 que implica la inversi¨®n de 246 millones de euros, incluyendo las inversiones en mejoras de establecimientos m¨¢s alguna financiaci¨®n propia que estamos todav¨ªa analizando en nuevos edificios. Las inversiones en establecimientos de nueva planta las financia en realidad Turespa?a, Paradores lo que hace es la inversi¨®n de reconversi¨®n y mantenimiento de la red. Esos 170 millones de inversi¨®n eran de mantenimiento de la red b¨¢sicamente, no de nuevos establecimientos. En este caso hablamos de mantener el ritmo de inversi¨®n que se ten¨ªa, y a cuenta de resultados ver si podemos financiar alguna inversi¨®n de nueva planta. Ser¨ªa la primera vez que se hiciera eso en la historia de Paradores, pero no depende s¨®lo de nosotros porque estamos condicionados por el marco de relaciones con Turespa?a. Si Paradores invierte en nuevos establecimientos, hay que modificar ese marco.

P. ?Y por qu¨¦ quiere Paradores invertir directamente?

R. Porque estamos en condiciones de hacerlo. Nos salen las cuentas. Y tiene todo el sentido porque deja de ser una inversi¨®n con dinero p¨²blico para ser pagada con los recursos que genera la propia red, pudiendo cumplir al tiempo las orientaciones que emanan desde el sector p¨²blico, y que se concretan b¨¢sicamente en ir all¨ª donde la iniciativa privada se resiste, y dinamizar econ¨®micamente determinadas zonas. Donde hay un parador hay una garant¨ªa de que se trata de un lugar especial. La red tiene una fuerza especial para ocupar espacios que dif¨ªcilmente ocupar¨ªan otros, y eso nos da la posibilidad de abordar nuevas inversiones con recursos propios, cosa que hasta ahora era muy dif¨ªcil. Es m¨¢s, hasta mediados de los noventa Paradores era deficitaria. La reforma de 1994 y 1995, una reforma estructural, es lo que de verdad ha permitido que compita en el mercado.

P. ?La encuentra en buenas condiciones?

R. Bueno, vamos a decir que est¨¢ bien y que sigue siendo una empresa agradable de dirigir. Sin duda, hay cosas mejorables y alguna adherencia interna que limar.

P. ?Qu¨¦ objetivos se marca en el nuevo plan?

R. Siempre que la situaci¨®n econ¨®mica sea la que se prev¨¦, el objetivo es mantener de forma sostenible un incremento del beneficio del 10% anual, para situarnos en el a?o 2007 en 95 establecimientos y llegar a los 100 en 2010.

P. Usted ha anunciado una revisi¨®n de la pol¨ªtica de precios, ?para qu¨¦ y en qu¨¦ sentido?

R. Una empresa que est¨¢ en el mercado, de una manera singular pero en el mercado, que debe de tener precios por debajo del sector privado, no puede moverse en una pol¨ªtica de precios tan r¨ªgida como la que ten¨ªa esta casa por orientaciones econ¨®micas del Gobierno, ¨²nica y exclusivamente, sin atender a su mercado natural. Hay establecimientos que tienen una gran demanda, que no podemos atender, y que sin embargo mantenemos con precios muy bajos. Un mecanismo razonable es ajustar ese precio a las necesidades econ¨®micas de la empresa para poder hacer las inversiones que otros establecimientos necesitan. Hay otros en donde ocurre lo contrario, que tienen menos demanda, y podr¨ªan hacer ofertas de precios. La red permite esto, el jugar con esos precios, y eso es b¨¢sicamente la filosof¨ªa que impregna una nueva pol¨ªtica de precios, que, al final, tiene que conseguir que los establecimientos que tienen m¨¢s demanda aumenten su facturaci¨®n y contribuyan a mejorar los resultados de la red. Es as¨ª de simple.

P. ?Pero la media de precios subir¨ªa?

R. Algo subir¨¢ s¨ª, en torno al 5% o 6% en el conjunto el a?o que viene. Pero quiero aclarar que, en lenguaje del sector, eso ser¨ªan los precios de tablilla, es decir, la tarifa oficial sin promociones, ni ofertas... Despu¨¦s, lo que se cobra es otra cosa.

P. Paradores estaba involucrada tambi¨¦n en un proceso de diversificaci¨®n de oferta, ?qu¨¦ piensa hacer al respecto?

R. Vamos a estar en todas las ciudades espa?olas patrimonio de la humanidad y estamos muy bien posicionados en turismo de naturaleza, que es algo en lo que queremos incidir de manera m¨¢s concreta y m¨¢s clara. Vamos a comercializar segmentando la oferta, no la marca. Que la gente cuando quiera ir a sol y playa sepa que tiene esa oferta, lo mismo en naturaleza, o en patrimonio cultural, y luego intentamos posicionarnos en turismo de salud, vinculado a tratamientos de hidroterapia, antiestr¨¦s... Eso lo vamos a abordar en los pr¨®ximos cuatro a?os para tener siete u ocho establecimientos en esas condiciones. En naturaleza queremos conectar el establecimiento con el entorno, lo que requiere una cooperaci¨®n mayor con los ayuntamientos para promocionar los valores de su zona.

P. ?Van a entrar en turismo de negocios?

R. Ya estamos, aunque sin hacer mucho ruido porque nuestros establecimientos son muy peque?os, pero un parador es un marco muy apetecible para reuniones de empresas, que adem¨¢s se dan en d¨ªas valle, as¨ª que ese turismo encaja muy bien en nuestra pol¨ªtica de comercializaci¨®n.

P. ?C¨®mo va a ser esa pol¨ªtica? ?Va a entrar en la guerra de precios?

R. En medio de esa guerra de precios yo he anunciado que iba a subirlos. ?sa es la mejor imagen que puedo dar de lo que vamos a hacer: ajustar el precio al valor de nuestro producto. Esa guerra es enga?osa para el consumidor y mala para el sector. Lo que vamos a hacer es elegir muy bien los medios para la publicidad, elegir muy bien el segmento del mercado al que nos queremos dirigir, algo que no ha sido habitual en la empresa porque nos falta experiencia e informaci¨®n. Tenemos que conocer mejor a nuestros clientes para hacer ofertas concretas.

P. ?Participa del pesimismo sobre el turismo que hay en Espa?a?

R. No. Espa?a es un pa¨ªs con grandes posibilidades de turismo. Es el pa¨ªs europeo con mayor biodiversidad y tenemos un patrimonio cultural important¨ªsimo. Quiz¨¢s el problema es no haber previsto con suficiente tiempo los cambios que se iban a producir, a pesar de tener ejemplos cercanos al alcance de la mano que nunca hemos querido ver. En sol y playa se est¨¢ produciendo una reconversi¨®n por la v¨ªa de los hechos sin que el sector la dirija ni las administraciones p¨²blicas la encaucen. El problema es que no sepamos o no tengamos un horizonte claro de ad¨®nde nos dirigimos. Pero si resolvemos ese problema, y yo creo que la cosa est¨¢ cambiando con el nuevo Gobierno, podemos ser muy optimistas.

P. ?Usted cree que los gestores de empresas p¨²blicas deben cambiar simplemente porque cambia el Gobierno, al margen de si las empresas est¨¢n bien o no gestionadas?

R. ?Uf! Yo creo que como norma general las empresas deber¨ªan ser gestionadas profesionalmente, y lo digo con absoluta sinceridad. Ahora bien, hay empresas p¨²blicas con beneficios, con p¨¦rdidas, sometidas a planes que necesariamente pasan por la actuaci¨®n de las administraciones p¨²blicas... y por tanto, hay que diferenciar situaciones. Una empresa en beneficios que est¨¦ bien gestionada deber¨ªa estarlo profesionalmente sin m¨¢s, pero eso no casa nada con la historia de este pa¨ªs. Y no s¨®lo en las empresas p¨²blicas, sino en las privadas ahora que antes fueron p¨²blicas. No se puede decir que los que est¨¢n al frente hayan llegado a trav¨¦s de una carrera profesional en esa empresa, que ser¨ªa lo l¨®gico y lo deseable, sino que han llegado a dedo. Ha habido una utilizaci¨®n escandalosa de las empresas p¨²blicas para situar a determinada gente al frente de ellas y eso no se puede olvidar en ning¨²n caso.

P. Usted ha descartado la privatizaci¨®n de Paradores.

R. Bueno, yo soy un gestor de la empresa, pero no determino sus destinos. Lo que es verdad es que nadie me ha dicho que prepare Paradores para ser privatizada.

P. ?Podr¨ªa, sin embargo, participar en operaciones concretas con socios privados?

R. En principio no tiene esa necesidad y, adem¨¢s, es dif¨ªcilmente encajable entrar en ese tipo de operaciones. Si quisi¨¦ramos abordar un crecimiento distinto del actual, lo que podr¨ªamos hacer es trasladar el modelo a alg¨²n pa¨ªs europeo, en donde existen posibilidades reales de mostrar lo que se puede hacer en Espa?a. No lo planteamos para los pr¨®ximos a?os, pero s¨ª podr¨ªa ser posible en el futuro.

P. O sea, que no descarta la internacionalizaci¨®n de los paradores.

R. A corto plazo lo ¨²nico que nos planteamos es compartir nuestro know how. Estamos elaborando un paquete para registrarlo. Pero de momento nada m¨¢s.

P. ?No sufre Paradores la competencia de las casas rurales o de los hoteles con encanto?

R. No, nos potencia. Potencia un modelo de turismo que nos sienta bien y que creo que tiene un gran futuro.