La responsabilidad de los jefes

Las noticias recientes muestran c¨®mo se llevan a Ken Lay, ex director general de Enron, esposado. Finalmente, a?os despu¨¦s del hundimiento de Enron, Lay ha sido acusado de lo ocurrido cuando ¨¦l estaba al mando. Como suele ocurrir en tales circunstancias, el director general alega inocencia; no sab¨ªa nada sobre lo que estaban haciendo sus subordinados.

Los jefes como Lay siempre parecen sentirse plenamente responsables del ¨¦xito de su empresa; ?c¨®mo, si no, podr¨ªan justificar sus exorbitantes remuneraciones? Pero la culpa del fracaso, ya sea comercial o delictiva, siempre parece ser de otro.

Los tribunales estadounidenses dictar¨¢n la sentencia sobre la responsabilidad penal y civil de acuerdo con las leyes en vigor. Pero en tales casos hay en juego una cuesti¨®n m¨¢s amplia: ?hasta qu¨¦ punto deber¨ªa considerarse a un jefe ejecutivo responsable de lo que sucede ante sus ojos?

Aun cuando un jefe ejecutivo no puede saberlo todo, sigue siendo el m¨¢ximo responsable de lo que ocurre en la empresa

Est¨¢ claro que ning¨²n jefe ejecutivo de una gran sociedad an¨®nima, con cientos de miles de empleados, puede saber todo lo que ocurre dentro de la empresa que dirige. Pero si el jefe ejecutivo no es responsable, ?qui¨¦n lo es? Los que est¨¢n por debajo de ¨¦l o ella afirman que s¨®lo hac¨ªan lo que cre¨ªan que se esperaba de ellos. El resultado, con gran frecuencia, es un clima en el que los directivos empiezan a sentir que es aceptable bordear los l¨ªmites de la ley o maquillar las cuentas de la empresa.

Aun cuando un jefe ejecutivo no puede saberlo todo, sigue siendo el responsable m¨¢ximo de lo que ocurre en la empresa que dirige. ?l o ella escoge a sus subordinados, y es su responsabilidad plantear las cuestiones dif¨ªciles sobre qu¨¦ est¨¢ ocurriendo bajo su vigilancia. M¨¢s importante es su responsabilidad de crear un clima que fomente o desaliente cierto tipo de actividades. Dicho sencillamente, tiene la responsabilidad de ser un verdadero l¨ªder.

Lo cierto para los jefes de empresa es doblemente cierto para los presidentes y los primeros ministros. Estados Unidos se dispone a elegir a la persona que va a dirigir el pa¨ªs durante los pr¨®ximos cuatro a?os. El presidente George W. Bush puede afirmar que no sab¨ªa que la informaci¨®n proporcionada por la CIA sobre las armas de destrucci¨®n masiva que pose¨ªa el Irak de preguerra era tan chapucera.

Pero hay un aspecto fundamental en el que Bush, igual que Ken Lay, es culpable, y debe ser considerado responsable. Del mismo modo que deber¨ªa despedirse a un director general con un historial no s¨®lo de malos resultados, sino tambi¨¦n de conducta indebida generalizada en la empresa, tambi¨¦n deber¨ªa aplicarse el mismo criterio a los pol¨ªticos. Bush era responsable del comportamiento de quienes trabajaban para ¨¦l. Y sin embargo, en casi todos los niveles de su Gobierno, escogi¨® a asesores del tipo de Ken Lay.

Bush escogi¨® como vicepresidente a un hombre que en otro tiempo fue jefe ejecutivo de Halliburton. Est¨¢ claro que no puede considerarse a Dick Cheney responsable de la conducta empresarial indebida de Halliburton despu¨¦s de que ¨¦l abandonara la empresa, pero hay cada vez m¨¢s pruebas de que se produjo conducta indebida mientras ¨¦l estaba al tim¨®n. En la Securities and Exchange Commission, Bush nombr¨® en la persona de Harvey Pitt a un zorro para guardar el gallinero, hasta que la indignaci¨®n p¨²blica oblig¨® a Pitt a dimitir.

M¨¢s importante es que Bush no plante¨® las preguntas dif¨ªciles, quiz¨¢ porque ¨¦l, como los que estaban por debajo de ¨¦l, ya sab¨ªan qu¨¦ respuestas quer¨ªan. Crearon una cultura cerrada, insensible a los hechos contradictorios, una cultura en la que se han desechado de plano los derechos civiles.

Este noviembre, muchos estadounidenses rechazar¨¢n a Bush por los malos resultados econ¨®micos o por el cenagal de Irak. Otros se opondr¨¢n a ¨¦l debido a su historial en los temas de medio ambiente o a sus prioridades presupuestarias. Pero la intensidad de la oposici¨®n a Bush en Estados Unidos es m¨¢s profunda que cualquiera de estas cuestiones por separado. Cada vez se es m¨¢s consciente de que los valores que ¨¦l y su Gobierno reflejan son la ant¨ªtesis de todo aquello que Estados Unidos ha defendido desde hace mucho tiempo: los valores de una sociedad abierta, en la que las diferencias de opini¨®n se debaten libremente dentro de una cultura de civismo y de mutuo respeto a los derechos de todos.

Joseph E. Stiglitz, premio Nobel de Econom¨ªa, es catedr¨¢tico de Econom¨ªa en la Universidad de Columbia y ha sido presidente del Consejo de Asesores Econ¨®micos del presidente Clinton.