Panasonic se enchufa al plasma

Los gigantes japoneses de la electr¨®nica se empe?an en que el consumidor no se levante del sof¨¢, enganchado a un gran televisor con conexi¨®n al PC, al DVD, al m¨®vil, a la c¨¢mara digital. ?sa es la estrategia comercial de Panasonic, la marca estrella del grupo Matsushita, con consecuencias inmediatas sobre sus planes industriales: grandes inversiones en plasma y en nuevas tecnolog¨ªas y reducci¨®n de costes -deslocalizaciones incluidas- en productos de menor valor a?adido.

El nuevo modelo de negocio se basa en interrelacionar distintas tecnolog¨ªas: televisi¨®n de gran formato, m¨®vil, Internet, DVD, tel¨¦fono o c¨¢maras

El grupo no resisti¨® en 2002 la combinaci¨®n de dos efectos negativos: la recesi¨®n de la econom¨ªa japonesa y las secuelas de la burbuja tecnol¨®gica

Para alguien que ignore los rudimentos b¨¢sicos de la ingenier¨ªa electr¨®nica, aterrizar en una f¨¢brica japonesa de televisores de plasma se convierte en algo parecido a visionar una pel¨ªcula de ciencia-ficci¨®n. En la planta Osaka, la sede de Panasonic -y una ciudad que por s¨ª sola posee una capacidad de producci¨®n que s¨®lo superan los 10 pa¨ªses m¨¢s industrializados del mundo-, el plasma se sit¨²a en el centro de la estrategia inversora. El grupo anuncia que en un plazo de dos a?os pasar¨¢ de dos a cuatro f¨¢bricas de plasma, ante el crecimiento de la demanda mundial de televisores de gran formato, concentradas en Jap¨®n y China. No hay ni una sola planta de plasma en Europa, ni de Panasonic ni de ninguno de sus competidores.

"La producci¨®n se concentra en Asia y el ensamblado se hace en el pa¨ªs de destino", explica Ken Morita, vicepresidente de Panasonic AVC Networks. De los 2,7 millones de televisores de plasma que se vender¨¢n este a?o en todo el mundo se pasar¨¢ a 10 millones en 2007, seg¨²n las previsiones del grupo japon¨¦s, que prepara una pol¨ªtica de alianzas, "tanto en el desarrollo de la tecnolog¨ªa como de los materiales", asegura Morita, con un criterio muy claro: "El plasma es mejor que la tecnolog¨ªa LCD [que utilizan competidores como Samsung] para las pantallas de m¨¢s de 37 pulgadas", las que se montan en los televisores de m¨¢s alto valor a?adido.

Una vez m¨¢s, las palabras m¨¢gicas: el valor a?adido est¨¢ en el centro de las estrategias de los grandes fabricantes japoneses de electr¨®nica de consumo, que han sufrido su propia traves¨ªa del desierto en los ¨²ltimos a?os ante la combinaci¨®n de una demanda d¨¦bil y de un ampl¨ªsimo cat¨¢logo de art¨ªculos que incluye electrodom¨¦sticos y otros productos menos estrat¨¦gicos. Con las dificultades derivadas del estallido de la burbuja tecnol¨®gica llegaron tambi¨¦n los cierres: tanto Panasonic como el resto de los grupos est¨¢n inmersos en procesos de deslocalizaci¨®n que afectan incluso a las propias plantas en Jap¨®n, en una clara demostraci¨®n de que se trata de un proceso global, del que no pueden sustraerse ni siquiera las f¨¢bricas del pa¨ªs de origen de las multinacionales.

"Entiendo perfectamente el temor que existe en pa¨ªses como Espa?a por los efectos de las deslocalizaciones sobre la industria. Lo mismo viene sucediendo en Jap¨®n desde los a?os ochenta, con las empresas traslad¨¢ndose a China para reducir costes". Joe Shokotu, vicepresidente ejecutivo de Panasonic, recuerda as¨ª el cierre de la planta de Celr¨¤ (Girona), donde el grupo fabricaba aspiradoras, y se sirve de ese episodio para ejemplificar la estrategia de la compa?¨ªa.

Doble repliegue

"Es dif¨ªcil mantener la producci¨®n de electrodom¨¦sticos o productos de bajo valor a?adido en algunos pa¨ªses. Lo l¨®gico es que en Europa occidental se concentre el marketing, la investigaci¨®n y desarrollo o las producciones de alto valor a?adido. Pero muchos otros productos seguir¨¢n traslad¨¢ndose a pa¨ªses con bajos costes laborales", dice Shokotu. El repliegue es doble: de Jap¨®n hacia China y otros pa¨ªses del sureste asi¨¢tico, y de Europa occidental (Espa?a y Reino Unido son los dos ¨²ltimos pa¨ªses damnificados) a Europa del Este.

Panasonic vivi¨® su particular Waterloo empresarial en 2002. El grupo, fundado en 1918, no resisti¨® la combinaci¨®n de efectos negativos -una econom¨ªa japonesa en franca recesi¨®n, combinada con la burbuja tecnol¨®gica- e incurri¨® en p¨¦rdidas por primera vez en su historia. La respuesta fue un costoso plan de reestructuraci¨®n, una "deconstrucci¨®n y creaci¨®n", en palabras de su presidente, Kunio Nakamura.

Tras abandonar los n¨²meros rojos ya en 2003, este a?o ha acabado de perfilar una nueva estrategia trufada de viejas y nuevas f¨®rmulas: reducci¨®n de costes, especialmente aplicados a los productos de menor valor a?adido, como los electrodom¨¦sticos tradicionales. Y, a la vez, una clara apuesta por la tecnolog¨ªa relacionada con la imagen y el conjunto de sus nuevas aplicaciones. Adem¨¢s de cambios organizativos: frente a la rigidez del modelo japon¨¦s, Matsushita ha introducido desde enero de 2003 una gerencia aut¨®noma en cada ¨¢rea geogr¨¢fica del grupo.

El nuevo modelo de negocio de Panasonic se basa en "interrelacionar distintas tecnolog¨ªas: televisi¨®n de gran formato, m¨®vil, internet, DVD, tel¨¦fono, c¨¢maras, ordenadores... combinar simult¨¢neamente todo tipo de productos con una idea de fondo: la televisi¨®n viene a sustituir muchas de las funciones del PC", explica Nakamura.