La fuerza de la voluntad

No es que se parezca a la joven que aparece en la pel¨ªcula y que da t¨ªtulo a la obra de Blake Eduards. M¨¢s bien Moraleda es lo que se entender¨ªa, hablando en serio, por una verdadera chica diez; y no con la que sue?a un hombre maduro. Estamos ante una madrile?a que vio a los nueve a?os c¨®mo mor¨ªa Franco. Se muestra natural, no se esconde, seguramente es tal como nos sugiere; simplemente porque ser¨ªa dif¨ªcil imaginar una simulaci¨®n tan perfecta.

Bien, la chica diez empez¨® siendo ingeniera por la Universidad de Comillas y hoy es la presidenta de IBM para Espa?a y Portugal. Se convirti¨® en ejecutiva de una de las multinacionales m¨¢s importantes del mundo a los 36 a?os. F¨ªsicamente es como Sandra Bullock, pero con una melena leonada y unos ojos sonrientes: de ah¨ª esa sensaci¨®n de cercan¨ªa. Adem¨¢s est¨¢ felizmente casada y tiene dos hijas que son un tesoro, seg¨²n sus palabras. ?Es que se puede pedir m¨¢s a los cuarenta a?os?

Cuando le dieron el cargo y ocup¨® su despacho con flores, con ventanas a la calle, espacioso, con un ordenador con candado sobre la mesa, se sent¨ªa a s¨ª misma tan fuera de lugar, tan joven, que se vest¨ªa y se peinaba como si fuera m¨¢s mayor. Ahora se mueve con seguridad y no le hace falta disfrazarse. Feliz de trabajar en IBM, una empresa a la que defiende a ultranza, est¨¢ orgullosa de ser una referencia para las mujeres de su generaci¨®n. Si yo lo he logrado, ?por qu¨¦ no vas a poder t¨²? En eso tambi¨¦n es muy americana. Pero en todo lo dem¨¢s, a lo que se parece es a una madrile?a a quien le gusta tomar tapas en un barecito y una ca?ita, mientras comenta sin parar acerca de cualquier cosa.

?Trabajar en IBM fue realizar un sue?o, o acaso fue casual enterarse de que hab¨ªa una oportunidad para entrar? ?O es que hab¨ªa visto la pel¨ªcula '2001, una odisea del espacio'?

Era joven y ambiciosa. Me gustaban las matem¨¢ticas, la t¨¦cnica, la f¨ªsica y buscaba una carrera que me permitiera hacer uso de todo aquello y que me proporcionara una suficiencia econ¨®mica que me diera grados de libertad. Me inclin¨¦ por ingenier¨ªa y t¨¦cnica por esa raz¨®n. Me encontr¨¦ con 24 a?os, hablando tres idiomas y chapurreando otros dos y con muchas ganas de hacer uso de mis conocimientos y de una capacidad de relaci¨®n que siempre he tenido. Y entonces vi un art¨ªculo en la prensa sobre IBM. Envi¨¦ un curr¨ªculo, me hicieron unas entrevistas y cuando acab¨¦ la carrera en junio, y aunque trabajaba en otra empresa en pr¨¢cticas, en septiembre de ese a?o, 1988, entr¨¦ en IBM. Pero sin idealizarlo demasiado?; por ejemplo, la igualdad de oportunidades que la compa?¨ªa preconizaba entre otros valores. Entonces la desigualdad entre mujeres y hombres me parec¨ªa un cuento chino. Hab¨ªa vivido en una familia donde esa igualdad se practicaba y hab¨ªa estudiado ingenier¨ªa, sin que el hecho de ser mujer me hiciera sentirme mal. Pensaba que la discriminaci¨®n pertenec¨ªa al pasado.

?Pues cu¨¢l era ese ambiente, respecto a la igualdad, en su propia casa, cuando era una adolescente?

En mi casa se hac¨ªa un trabajo en equipo. Tengo cuatro hermanos maravillosos, pero que, bueno, tambi¨¦n intentaban destacar frente a la brillantez de mis resultados acad¨¦micos. Yo ten¨ªa unas notas mucho mejores y recuerdo que ellos argumentaban que era porque yo iba a un colegio mucho m¨¢s f¨¢cil que el suyo. Y me llevaban los demonios que ni mi propio padre me concediera el derecho a la inteligencia. ?l dec¨ªa: es que los ni?os son muy listos, pero trabajan poco; en cambio, la ni?a es muy trabajadora. Y yo dec¨ªa: caramba, si ni mi padre me reconoce el derecho a la inteligencia, ?qu¨¦ va a ser de m¨ª en un futuro?

?Se atrev¨ªa a protestar?

Me revolv¨ªa por dentro y segu¨ªa adelante. Y luego, cuando me llevaron al mismo colegio donde iban mis hermanos y segu¨ª sacando mejores notas que ellos, se les acab¨® la coartada. Y aunque mi padre es una persona encantadora, que me ha estimulado siempre, reconozco que el gran est¨ªmulo siempre me ha venido por parte de las mujeres de mi casa. En especial de mi abuela.

As¨ª que tuvo una abuela de esas que marcan un camino.

Pues s¨ª. Una mujer con una inteligencia natural incre¨ªble y llena de fuerza interior. Ella me dec¨ªa: t¨² puedes, no dejes que nadie te pise. Era un apoyo incondicional. Y su ejemplo, su vida. Mi abuela formaba parte de esas mujeres que en la Guerra Civil lo perdieron todo. Era una socialista convencida y muy liberal para su ¨¦poca. Perdi¨® un marido, un hijo, hermanos. Algunos murieron en el frente y otros debido a la penuria econ¨®mica de la posguerra. Se encontr¨® sin nada, con una hija y teniendo que salir adelante. Esos valores de la importancia de la familia, el apoyarse unos a otros, la honradez por encima de todo, la verdad, todo eso lo viv¨ª desde peque?a en la persona de mi abuela. Mi madre es un referente en mi propio papel de madre, que es fundamental en mi vida, pero a veces me parece que mi abuela est¨¦ ah¨ª dici¨¦ndome: tira, vamos hacia delante, t¨² puedes hacerlo.

Llegar a ser econ¨®micamente independiente era una de sus prioridades. ?Tambi¨¦n buscaba una ascensi¨®n social?

Pertenec¨ªa a una familia t¨ªpica de la clase media. ?ramos cinco hermanos, y mis padres el ¨²nico lujo que se permitieron con nosotros fue el de la educaci¨®n. Apostaron por darnos la mejor educaci¨®n que estaba a su alcance, lo que es visionario porque al final lo que sabes, tu propia experiencia, eso es lo que no te puede arrebatar nadie. Pero, en contrapartida, todo lo que era accesorio no estaba a nuestro alcance. Ten¨ªamos un par de pantalones, un par de zapatos, lo imprescindible; nada de lujos. Si quer¨ªas algo m¨¢s, ten¨ªas que arregl¨¢rtelas t¨² misma. As¨ª deb¨ªa ganarme el dinero para comprarme ropa como la que llevaban mis compa?eros o poder estudiar ingl¨¦s como ellos. Todo depende de tu actitud ante la vida. De c¨®mo te lo tomes. Puedes quedarte en tu rinconcito pensando: qu¨¦ mal me siento, qu¨¦ distinta soy, no puedo pertenecer a este mundo; o te puedes plantear ponerte a buscar los medios.

?Qu¨¦ fue lo que hizo?

Pues daba clases particulares, era la se?orita del autob¨²s, iba de monitora con los ni?os a la nieve. Llevo dando clases particulares desde los catorce a?os. Luego, con los primeros trabajos de pr¨¢cticas, empec¨¦ a viajar por el extranjero. Todo aquello respond¨ªa a una idea: o te buscabas la vida o nada. Pero adem¨¢s tambi¨¦n pongo mucho coraz¨®n en lo que hago. Aunque el problema de poner mucho coraz¨®n tiene el inconveniente de que a veces te lo parten. Pero, bueno, regenerarse es importante. Una ense?anza de la vida que intento ense?arles a mis hijas es que lo importante no es lo que te ocurre, sino c¨®mo eres capaz de enfrentarte a lo que te ocurre.

Como ha dicho Serrat a prop¨®sito de su enfermedad?

Exacto. Hay que ser una persona positiva y valiente. Mi padre era a veces un poco duro. Te despertaba diciendo: arriba, que la vida es para los valientes. Como una ducha de agua fr¨ªa. Pero ahora creo que estuvo bien. Despu¨¦s, en esta compa?¨ªa he tenido muchos retos, pero tambi¨¦n muchas oportunidades. Lo que nos falta a las personas son oportunidades. La gente, cuando le das una oportunidad, la aprovecha.

?Piensa que eso, un deseo de trabajar m¨¢s, de involucrarse en sus empresas, es lo que buscan los empleados, y no tener un buen sueldo y pasar de lo dem¨¢s?

Creo que los deseos sobran. Lo que nos falta son oportunidades. Y por eso yo doy las gracias a esta casa. Porque he visto que un d¨ªa me he tirado a una piscina y que sal¨ªa adelante. Y que me tiraba al Mediterr¨¢neo, y luego al Atl¨¢ntico con igual resultado. Ahora creo que saldr¨ªa adelante de cualquier reto.

Entonces no la ha decepcionado la vida de ejecutiva. ?Era como la imaginaba?

Siempre so?¨¦ llegar adonde estoy ahora, pero, la verdad, no pens¨¦ que llegar¨ªa tan pronto. La vida que llevo no es un camino de rosas. Pero tambi¨¦n hay recompensas, y s¨ª, me faltan horas de sue?o y de tiempo libre. Es ut¨®pico pensar que vas a conseguir algo sin tener que renunciar a algo.

En una entrevista dec¨ªa que, a pesar de todo, hab¨ªa llegado hasta donde est¨¢ sin tener que renunciar a tener una familia y unas hijas. ?Sab¨ªa que eso suced¨ªa a veces inevitablemente?

Desde luego. Es fundamental que las personas, y en este caso las mujeres, tengamos claro cu¨¢les son las prioridades que estamos dispuestas a proteger. A veces pecamos a la hora de defender esas parcelas. Por definici¨®n, cualquier empresa va a intentar sacar de ti el m¨¢ximo que le quieras dar, y si no marcas territorios, al final el trabajo va a invadir el cien por cien del d¨ªa a d¨ªa. As¨ª que tenemos que blindarnos? A m¨ª me encanta llegar a mi casa y estar con mis hijas, y si hay que hacer los deberes con ellas, los hago. Adem¨¢s, es una forma de desconectar. Mis hijas me enriquecen; como yo digo, ellas son mis tesoros.

Hay gente incapaz de compaginar esos dos mundos.

Es dif¨ªcil. Lo que pasa es que yo trabajo en un entorno donde hay herramientas que ayudan. Me ha tocado vivir ese reciente cambio que se ha producido en el trabajo en mi propio d¨ªa a d¨ªa en IBM. Por ejemplo: ahora, el trabajo requiere que est¨¦ en el despacho una serie de horas, pero hay cosas que hoy puedo hacer en cualquier parte, por ejemplo, leer los correos y los papeles. Porque hay nuevas herramientas que te ayudan. Puedo leer mi correo en casa y contestarlo despu¨¦s de haber ba?ado a mis hijas. Intento no irme muy tarde del despacho, aunque si tengo que quedarme, pues me quedo. Pero en los d¨ªas normales no pasa nada si te vas a casa a las siete de la tarde. Lo importante es el equilibrio entre vida personal y privada. Cuanta m¨¢s dosis de vida privada, m¨¢s te equilibras. Y en cada momento necesitas dosis distintas de una cosa y otra.

Usted cree que las empresas deben valorar la inteligencia emocional. Una rectora de universidad me corroboraba el otro d¨ªa que las multinacionales y las grandes empresas empiezan a tomar muy en cuenta esos valores. ?Es que han debido hacerlo para conseguir mejores resultados?

Cuando analizas por qu¨¦ un profesional se siente fidelizado, comprometido con un proyecto, al final te das cuenta de que la parte econ¨®mica no juega de manera primordial.

?Es que en esas empresas de alta tecnolog¨ªa, donde se ganan buenos sueldos, de pronto los trabajadores echan de menos otras cosas?

Cuando la gente se incorpora a una compa?¨ªa, es por un proyecto; pero cuando se va, se est¨¢ yendo de los jefes. Los profesionales valoran a las empresas que tienen valores, que respetan al individuo, la igualdad de oportunidades, la responsabilidad social, el compromiso con el medio en que trabajan. Estamos constatando que todos esos valores est¨¢n adquiriendo un protagonismo nuevo. Resurgiendo.

Y justo cuando cre¨ªamos que a la gente s¨®lo le importaba el dinero.

Es que eso no es verdad. Y sucede porque en este pa¨ªs vemos que lo b¨¢sico del Estado de bienestar est¨¢ ya al alcance de mucha gente, sobre todo de personas con un determinado perfil, como el de la gente con la que yo trabajo. Estamos viendo que esos profesionales empiezan a valorar muchas m¨¢s cosas. No se habla de la direcci¨®n por objetivos, sino de la direcci¨®n por valores, como un elemento para lograr que la organizaci¨®n est¨¦ bien engrasada, para hacer que las cosas funcionen, y como el ¨²nico medio de poder establecer relaciones a largo plazo con los clientes y los proveedores. Es un cambio social importante.

Y usted, como m¨¢xima ejecutiva de IBM en Espa?a, ?c¨®mo pone en marcha esta nueva estrategia?

Mi tarea es doble. Por un lado, desarrollar el talento, descubrir a toda esa cantera de personas con capacidad de aportar algo ¨²til, para que la organizaci¨®n siga siendo l¨ªder. As¨ª que dedico tiempo a identificar a la gente con mayor potencial. Tambi¨¦n procuro rodearme de aquellas personas para quienes me gustar¨ªa trabajar.

Los jefes, a menudo, suelen rodearse de gente menos valiosa que ellos para evitar que les hagan sombra.

Sin embargo, a m¨ª, uno de los elementos que m¨¢s me han ayudado a tirar hacia delante ha sido la gente que me ha rodeado. Son los equipos los que suben a los l¨ªderes, y no al rev¨¦s. Eso permite delegar, aprender, crecer y finalmente tener ¨¦xito en una organizaci¨®n. Y adem¨¢s de este trabajo, de procurar desarrollar el talento interno, pues tambi¨¦n hay que vender, atender al d¨ªa a d¨ªa del negocio.

Ganar dinero?

Indudablemente? hay que dar cuenta a los accionistas. Pero eso no impide que intentemos difundir la importancia de la acci¨®n social, la empresa como un entorno para dar oportunidades de acceso al trabajo a unos colectivos que tienen dificultades para incorporarse a la vida profesional. Tenemos presencia en proyectos con impacto en la ciencia y la cultura. Trabajamos en Atapuerca y en la difusi¨®n y la investigaci¨®n de la ciencia en este pa¨ªs.

?Como el superordenador 'Mare Nostrum'?

Conseguimos traernos a Espa?a el superordenador, con lo que Espa?a ha pasado de no tener capacidad de supercomputaci¨®n a ser la primera unidad de supercomputaci¨®n de Europa.

La imagen que da usted de su empresa es tan encantadora que parece una organizaci¨®n filantr¨®pica. Pero por definici¨®n, una multinacional es m¨¢s bien un vampiro?

Las multinacionales, en Estados Unidos, s¨ª son socialmente responsables. All¨ª, esa filosof¨ªa es m¨¢s necesaria, dado que hay muchas carencias sociales. Este a?o, por tercera vez consecutiva, IBM ha sido identificada como mejor ciudadano corporativo. Es una compa?¨ªa con cien a?os de historia. En el pasado se daba un cheque de ayuda, y ya estaba. Nosotros hacemos algo m¨¢s sofisticado y por el mismo dinero, podemos tener mayor impacto. Hemos identificado el ¨¢mbito de la educaci¨®n como el lugar donde la tecnolog¨ªa podr¨ªa aportar un mayor valor. Intentamos mejorar los sistemas de ense?anza. Nos jugamos mucho en la educaci¨®n de las nuevas generaciones.

La creo, estoy segura de que todo esto la ata?e personalmente y que est¨¢ dispuesta a luchar por ello. Pero en este tipo de empresas, donde cuentan los resultados, las personas que suelen estar al frente son eso que se llama tiburones. ?Qu¨¦ hace una chica como usted en un sitio como ¨¦ste?

Bueno? Las empresas multinacionales son como todas, pero al final cualquier generaci¨®n de valor pasa por el capital humano que tenga una organizaci¨®n.

Me gustar¨ªa saber, hablando del factor humano, qu¨¦ importancia ha tenido el hecho de que usted ocupe este puesto en IBM para que Espa?a haya conseguido traerse aqu¨ª el superordenador?

Se buscaba un lugar para ubicarlo, e hice lo que pude para traerlo a Espa?a, con la ayuda de las instituciones.

En la implantaci¨®n de la igualdad de derechos, ?c¨®mo influye el factor humano?

En IBM tenemos la marca, un marco de referencia en el que te mueves. Y eso es igual para IBM Francia, Alemania, Espa?a. En IBM Espa?a hay un 35% de mujeres trabajando, y en Alemania, un 5%. Tambi¨¦n incentivamos el voluntariado dentro de los empleados. Se hacen tutor¨ªas con alumnos de ense?anza p¨²blica a trav¨¦s de la red, se les da asistencia. Son chicos que necesitan apoyo. Se hab¨ªa marcado un objetivo del 3%; bueno, en Espa?a lo hemos conseguido, y los dem¨¢s, no.

Va a resultar que es una ejecutiva muy progre.

Yo me considero una mujer moderna y vanguardista. Reconozco que llega un d¨ªa en que dices: soy madre, soy mujer, soy ama de casa, soy ejecutivo. Hay que tener buena salud para hacer tantas cosas. Es f¨¢cil desanimarse, soportar todo cuando has empezado una carrera y no ganas mucho dinero y est¨¢s con un ni?o peque?o y pasas una mala noche y tu pareja te dice: pues para lo que ganas, ?te compensa esta vida que llevas? Y la ¨²nica luz que ves es la del tren que se te viene encima. Y no tienes un apoyo, alguien que te d¨¦ esa visi¨®n de que los ni?os crecer¨¢n. Yo tuve la suerte de que cuando todo eso se me vino encima, ya hab¨ªa progresado profesionalmente y si miraba todo lo que dejaba atr¨¢s, pensaba que no iba a tirar todo eso por la ventana. Pero reconozco que puedas tener esa tentaci¨®n. A veces te das cuenta de que el ¨¦xito consiste en saber seguir adelante cuando los dem¨¢s tiran la toalla. Ese punto de resistencia o de coraje es lo que acaba marcando la diferencia.

Una de las cosas que ha introducido en IBM es la flexibilizaci¨®n de los horarios, que tiene relaci¨®n con la igualdad de oportunidades y el hecho de que las mujeres tengan que ocuparse de sus hijos. ?Los hombres tambi¨¦n quieren esos cambios? A veces parece como si no les importara quedarse horas en el trabajo, aunque no sea necesario?

Es muy importante que los que dirigen las empresas sepan recorrer la distancia entre el dicho y el hecho. No deber¨ªan convocar reuniones a partir de las siete. Es curioso, yo lo ve¨ªa en las reuniones, que a partir de las siete y media todas las se?oras empez¨¢bamos a removernos en las sillas, mir¨¢bamos el reloj. Porque te planteabas que no ibas a ver a tus hijos antes de que se acostaran. A nosotras, esas cosas no nos dan igual y por eso creo que es importante humanizar los horarios y que la gente se d¨¦ cuenta de que si hay que hacerlo, pues se hace, porque puede hacerse. Hay que corregir esos aspectos perversos del sistema. Y s¨ª, por desgracia hay gente a quienes no les apetece regresar a su casa?

IBM consigue sus beneficios, sobre todo, de su sistema de ayuda tecnol¨®gica al funcionamiento de las empresas. Luego est¨¢ el ¨¢rea de la investigaci¨®n. Usted es gerente del conjunto. Me gustar¨ªa que dijera cu¨¢l de los dos cometidos prefiere.

Al final, lo que te mantiene en el puesto cada trimestre son los resultados. Pero todo lo dem¨¢s tambi¨¦n ayuda. Estamos hablando no s¨®lo de comprar bienes de equipo, como ocurr¨ªa en el pasado, sino de confiarle a una empresa, como nosotros, la gesti¨®n de tus sistemas de informaci¨®n. Igual que las compa?¨ªas ya no se plantean, como en el pasado, tener un generador el¨¦ctrico en el patio, pues esas compa?¨ªas lo que quieren es que su inform¨¢tica funcione. La idea es: "Ll¨¦vate todas mis m¨¢quinas y haz que est¨¦n operativas las 24 horas del d¨ªa y todos los d¨ªas del a?o". Eso ha cambiado la forma de operar en el mercado, vendemos todav¨ªa equipos inform¨¢ticos, pero s¨®lo representan el 50% de nuestra facturaci¨®n. Tambi¨¦n damos soluciones y servicios utilizando las tecnolog¨ªas de la informaci¨®n. Y cuando tienes un proveedor que te pide que su sistema est¨¦ operativo 365 d¨ªas al a?o, porque, dicho sea de paso, si no opera es que no abre, tienes que tener los empleados adecuados, es decir, valorar la integridad de las personas de la organizaci¨®n.

?Por eso es necesario tener empleados en los que se conf¨ªa, puesto que una empresa se pone en sus manos con muchos de sus secretos?

La confianza es un valor b¨¢sico, y a medida que avanzamos hacia el mundo de los servicios es importante la marca, pero lo cr¨ªtico son las personas. Al final son ellas las que llevan el peso de la realizaci¨®n de los proyectos y la relaci¨®n con los clientes. Y son ellas las que con su inteligencia y su capacidad de innovar ser¨¢n capaces de cumplir las expectativas de ese cliente. Por eso dec¨ªa que uno de los objetivos prioritarios para m¨ª es hacer de IBM Espa?a la mejor empresa donde trabajar.

Desde que aparecieron las nuevas tecnolog¨ªas, todo cambia r¨¢pidamente. ?Qu¨¦ es lo m¨¢s nuevo que podamos contar?

Ahora mismo, las tecnolog¨ªas nos permiten reinventar la forma de hacer las cosas, el concepto de trabajo est¨¢ cambiando. En ese punto donde se juntan las capacidades t¨¦cnicas y el conocimiento multidisciplinario se produce esa chispa donde aparece la innovaci¨®n, eso que permite dar saltos en el conocimiento. Y que al final se est¨¢ configurando como la nueva fuente de competitividad de los pa¨ªses. La ¨²nica forma en la que puedes generar una ventaja competitiva sostenible es en tu capacidad de innovar. De generar nuevos productos y servicios que tengan valor para el mercado.

Los que se dedican a estudiar la inteligencia artificial observan a las hormigas en un desierto de Australia desde hace a?os. ?Una empresa como IBM es capaz de estar tanto tiempo en una investigaci¨®n sin resultados a corto plazo?

Hacemos investigaci¨®n b¨¢sica y aplicada. Nuestra organizaci¨®n ha conseguido cinco premios Nobel. Hemos hecho aportaciones que han representado saltos cualitativos en el desarrollo de la ciencia. Pero hoy creemos que existe mucha m¨¢s capacidad tecnol¨®gica que conocimientos para aplicar esa tecnolog¨ªa. Antes dedic¨¢bamos much¨ªsimo dinero a investigaci¨®n b¨¢sica, sin preguntarnos si aquello que est¨¢bamos investigando ten¨ªa una utilidad pr¨¢ctica. Hoy, con lo que estamos obsesionados es con identificar los problemas que todav¨ªa no tienen soluci¨®n, en ¨¢mbitos cient¨ªficos, empresariales y de todo tipo. E intentamos focalizar todos los esfuerzos hacia ese tipo de problemas que hasta ahora no se han podido resolver. Estamos en el proceso de sacar partido a toda esa tecnolog¨ªa que hemos inventado. Y por eso, como los trabajos de ¨ªndole intelectual no son estados f¨ªsicos, sino mentales, y se puede trabajar debajo de una ducha y pelando unas patatas, para m¨ª no son importantes las horas ordinarias ni extraordinarias, sino que el trabajo salga adelante y que las personas tengan el mejor equilibrio posible.

Hay una contradicci¨®n en el fondo de todo lo que plantea. Por un lado, el conocimiento pluridisciplinar est¨¢ en contra de una ense?anza muy especializada, que es la que se imparte en Estados Unidos. Parece que usted reclama una formaci¨®n human¨ªstica y una serie de cosas que ha barrido del mapa la cultura americana. Adem¨¢s es ejecutiva de una empresa norteamericana, de un pa¨ªs desde el que nos llegan noticias de la implantaci¨®n de las pol¨ªticas neoconservadoras en todos los ¨¢mbitos. ?C¨®mo esos empresarios y accionistas van a tener en cuenta la inteligencia emocional, el equilibrio de sus trabajadores, esos valores, incluso si les conviene para obtener mejores rendimientos, si son los mismos que repart¨ªan 'stock options' hace poco??

No podemos ser manique¨ªstas y reducir a los americanos a una ¨²nica clase de ciudadanos, todos a la imagen y semejanza de este Gobierno o del otro. Lo que quiero decir es que ellos est¨¢n convencidos de que es la innovaci¨®n lo que les va a ayudar a seguir siendo la potencia en este siglo XXI, que ¨¦sa ser¨¢ la fuente mayor de generaci¨®n de riqueza. Y creen que para innovar hay que apostar por la gente. ?sa es la cuesti¨®n. Ellos siguen destac¨¢ndose en todo, siguen teniendo a la mejor gente. Y s¨ª, la ense?anza en Estados Unidos est¨¢ muy orientada a la resoluci¨®n de los problemas, es demasiado especializada, lo reconozco. Pero tambi¨¦n es verdad que para resolver un problema y dar un paso adelante hay que poner en juego no s¨®lo lo que sabes, sino los medios que posees y tener la capacidad para utilizar todo eso.

He le¨ªdo que en IBM trabajan en un ordenador inteligente que podr¨¢ autogestionarse por s¨ª mismo. No quiere decir que piense por s¨ª mismo, pero s¨ª que actuar¨¢ imitando al organismo humano, su sistema simp¨¢tico, por ejemplo.

A medida que las redes y los elementos que est¨¢n en el proceso de innovaci¨®n tecnol¨®gica de la informaci¨®n son m¨¢s sofisticados, el conocimiento que hay que tener para que todo est¨¦ operativo es m¨¢s sofisticado. Estamos trabajando en desarrollar capacidades en toda esa estructura inform¨¢tica para que se autosane, se autogestione, como hace el propio sistema humano parasimp¨¢tico, que cuando t¨² corres, tu coraz¨®n palpita m¨¢s deprisa para que el ox¨ªgeno llegue a tus m¨²sculos y puedas seguir corriendo. Estamos intentando que las infraestructuras inform¨¢ticas detecten si habr¨¢ un fallo, y ellas mismas se curen sin intervenci¨®n humana. Eso est¨¢ siendo posible.

?Y qu¨¦ paso hay entre esa posibilidad y que el ordenador pueda pensar por s¨ª mismo y encontrar una soluci¨®n no prevista por su ordenador humano?

Al final, lo que t¨² est¨¢s haciendo ah¨ª es un programa con una serie de comportamientos que t¨² realizar¨ªas si se presentase ese problema. En base al c¨¢lculo de probabilidades, aplicas una rutina que hace frente a una serie de fallos que ser¨ªan los que normalmente podr¨ªan ocurrir.

?Pero no ser¨ªa posible que a una m¨¢quina le di¨¦ramos tal cantidad de conocimientos para que ella sola, cruz¨¢ndolos entre s¨ª, llegara por su cuenta a conclusiones, como hacemos las personas? Como si llegara a tener imaginaci¨®n.

Bueno, no lo s¨¦. Pero hoy por hoy no es posible.

?Y cree que los hombres de su generaci¨®n se han acostumbrado a tener como jefe a una mujer m¨¢s inteligente que ellos, o una esposa m¨¢s inteligente??

No tengo mucha experiencia personal en ese terreno, porque estoy casada con una persona brillante y tremendamente inteligente y que me respeta como profesional. Pero creo que debe resultar dif¨ªcil, porque no en vano hay muchas parejas rotas por ese desequilibrio entre el ¨¦xito personal de una de las partes.