"Nos gusta jugar al p¨®quer y ganar, pero con reglas claras"

Javier Serratosa (Valencia, 1962) preside Uralita desde diciembre de 2002 arropado por un equipo formado en el seno de Nefinsa, el grupo financiero que la familia Serratosa estableci¨® como gestor de sus inversiones desde que se desprendi¨® de su participaci¨®n mayoritaria en Valenciana de Cementos en 1992 para evitar que la engullera la corporaci¨®n industrial que entonces impulsaba Banesto.

Nefinsa controla Air Nostrum, compa?¨ªa de aviaci¨®n regional; un quinto de Gamesa, el segundo productor mundial de aerogeneradores, y un 43,4% de Uralita a trav¨¦s de una oferta p¨²blica de acciones lanzada en 2002.

El plan estrat¨¦gico de tres a?os dise?ado para reactivar Uralita desde que Nefinsa tom¨® el control del 43,3% de la compa?¨ªa se cumple al mil¨ªmetro. El acuerdo de venta de Aragonesas, la divisi¨®n qu¨ªmica, aliviar¨¢ casi toda la deuda de Uralita. Y la familia Serratosa, a trav¨¦s de Nefinsa, analiza nuevos retos para poner en valor la pasi¨®n de una saga por la gesti¨®n empresarial.

"En Uralita hemos aplicado t¨¦cnicas de gesti¨®n de peque?a empresa a una gran multinacional muy compleja"

"Las OPA nunca son hostiles, porque se lanzan a los accionistas. Son los consejos de administraci¨®n los que pueden verse inc¨®modos"

"El mercado espa?ol es bastante estrecho en cuanto a oportunidades de compra, otros mercados como el ingl¨¦s son mucho m¨¢s ¨¢giles"

Pregunta. ?Qu¨¦ ha pasado en Uralita desde 2002?

Respuesta. El a?o 2003 fue de profundo saneamiento. Entre 2004 y 2006, el objetivo es maximizar el negocio tal como est¨¢. Hemos aplicado t¨¦cnicas de gesti¨®n de peque?a empresa a una gran multinacional muy compleja. Muy simple, los negocios que van mal, se cierran; los que van bien, se potencian.

P. ?Estaba dise?ado el plan antes de la OPA?

R. La rentabilidad sobre ventas de Uralita estaba a un tercio de lo que pod¨ªa hacer comparada con otras empresas de materiales de construcci¨®n europeas. Pero cuando lanzamos la OPA no conoc¨ªamos todas las tripas. Tuvimos que dedicar seis meses a un estudio en profundidad de la compa?¨ªa, con ayuda externa y ayuda de Nefinsa. Analizamos los negocios y a los primeros 80 directivos para saber qu¨¦ habilidades ten¨ªamos dentro, qu¨¦ habilidades hab¨ªa que incorporar de fuera, qui¨¦nes se ajustaban m¨¢s a nuestra visi¨®n. Los directivos eran muy buenos; dos terceras partes, unos cincuenta, siguen en Uralita.

P. ?Hubo resistencia a la OPA?

R. Las OPA nunca son hostiles porque se lanzan a los accionistas. Son los consejos de administraci¨®n los que pueden verse en una situaci¨®n inc¨®moda. El consejo de Uralita recomend¨® no acudir a la OPA y pens¨® que alguien ofrecer¨ªa un precio superior. Cumplieron su labor con unos niveles ¨¦ticos altos y pelearon por obtener un precio superior. El traspaso cuando acced¨ª a la presidencia fue impecable.

P. Nefinsa quer¨ªa el control...

R. El control te garantiza la posibilidad de hacer las cosas bien; no vas con las manos atadas, ni con medias tintas. Nosotros sabemos gestionar, pero lo que no vamos a hacer es estar politiqueando con tres o cuatro que tienen intereses distintos.

P. ?Qu¨¦ rasgos comparten Air Nostrum, Gamesa y Uralita?

R. Nuestras empresas est¨¢n situadas en un nicho en el que podemos ganar m¨¢s dinero y de forma sostenible durante m¨¢s tiempo. Me explico. Empezamos en el sector a¨¦reo, que se presenta como ejemplo de sector poco atractivo. Pero Air Nostrum no ofrece el puente a¨¦reo entre Madrid y Barcelona, sino aviaci¨®n regional: conecta pasajeros de Iberia desde Madrid y Barcelona, y el 80% de nuestros pasajeros son hombres de negocios que viajan y vuelven en el d¨ªa. El modelo es muy s¨®lido; los cinco primeros a?os perdimos, pero ganamos mucho dinero en ¨¦pocas buenas y malas.

Gamesa est¨¢ en un sector estrat¨¦gico, energ¨ªa, y de futuro, renovables. En energ¨ªas renovables, la e¨®lica es la ¨²nica rentable. Estamos en la mejor empresa, en el mejor sector.

En Uralita nos vamos a quedar en cuatro negocios en los que tenemos una ventaja competitiva clara.

P. ?C¨²ales?

R. Uralita tiene cuatro negocios estrat¨¦gicos: aislantes, somos l¨ªderes en Rusia; yesos, que incluye las placas de Uralita; pladur, una marca registrada desde hace 30 a?os, donde tenemos el 50% del mercado en Espa?a, y yeso en polvo, con un 20%. Somos l¨ªderes en tejas en Espa?a y Portugal, con un 20% del mercado. Y somos el n¨²mero dos en fabricaci¨®n de tuber¨ªas de PVC.

P. ?Es eso el posicionamiento estrat¨¦gico?

R. La gente compra acciones pensando en lo que ganaron las empresas el a?o pasado, pero ?y si el negocio desaparece?

P. ?Van a comprar cuando ingresen la venta de Aragonesas?

R. Ahora podemos comprar desde Nefinsa o desde Uralita. La adquisici¨®n de Uralita fue por 200 millones de euros. Ahora Nefinsa tiene deuda cero. Uralita tiene una capacidad te¨®rica de endeudamiento de 800 millones. Pero compraremos cuando surja el momento. Lo importante es comprar rentabilidad.

P. ?En Espa?a o en Europa?

R. El mercado espa?ol es bastante estrecho en cuanto a oportunidades de compra; otros mercados como el ingl¨¦s son mucho m¨¢s ¨¢giles. Aqu¨ª hay muchas empresas muy unidas a un grupo y hay pocas operaciones.

P. ?Tiene que ser grande?

R. Tenemos la preocupaci¨®n del crecimiento. Nunca hubi¨¦ramos entrado en un parque e¨®lico, pero s¨ª en Gamesa, que tiene 200. Buscamos empresas que tengan cierto volumen. Cuando compramos Uralita busc¨¢bamos una empresa con una cifra de negocio en torno a 500 millones de euros. Uralita est¨¢ en 1.300. La pr¨®xima adquisici¨®n nos gustar¨ªa que tuviera un valor intermedio.

P. ?Alg¨²n sector?

R. Nos interesan empresas que sean una plataforma en su sector y que tengan activos s¨®lidos. No nos da miedo ning¨²n negocio. Tenemos 80 directivos de primer nivel y unas capacidades tan amplias que estamos convencidos de que sabremos resolver cualquier problema que nos encontremos.

P. ?Sue?a con nuevos retos?

R. La gesti¨®n es deformaci¨®n profesional de la familia. Es inc¨®moda, pero estamos convencidos de que tiene una rentabilidad superior y m¨¢s sostenible. El que s¨®lo est¨¢ en temas financieros ganaba el 12% en 1992, pero ahora s¨®lo gana el 2%, por debajo de la inflaci¨®n. Nosotros no tenemos ning¨²n patrimonio inmobiliario; hasta nuestras oficinas son alquiladas, tenemos todo nuestro patrimonio trabajando.

P. ?Duele desprenderse de negocios?

R. Siempre. Pero no vendemos caro, desarrollamos los negocios hasta el m¨¢ximo potencial y luego los vendemos a quien pueda desarrollarlos. Sanitarios Santa Clara se lo vendimos al primer fabricante americano, dos f¨¢bricas de azulejos se las vendimos a un azulejero de Castell¨®n, Valenciana de Cementos se la vendimos a Cemex... Somos un grupo familiar peculiar, no nos enamoramos de nuestras empresas ni permitimos que haya buques insignia. Zapatero a tus zapatos est¨¢ bien, pero si los zapatos van mal...

P. ?Afectan al negocio los avatares pol¨ªticos?

R. Estamos en sectores poco politizados. En Air Nostrum quiz¨¢ hubo algo m¨¢s de gesti¨®n pol¨ªtica, pero no se pueden basar los negocios en cuestiones pol¨ªticas porque te puede ir muy bien y muy mal. Nunca hemos entrado en nada que no vi¨¦ramos claro. Nos gusta jugar al p¨®quer y ganar, pero cumpliendo las reglas.