"La gesti¨®n externa nos ha hecho perder terreno"

Tras cinco a?os apartada de la gesti¨®n de la compa?¨ªa por voluntad propia, la familia Bernat vuelve a tomar las riendas de Chupa Chups. Xavier Bernat (Barcelona, 1953), es quien encarna el retorno, como presidente ejecutivo y consejero delegado, a los mismos cargos que ya abandon¨® en 2001, con el grupo sumido en una crisis. Aunque durante este lustro los gestores externos han saneado la compa?¨ªa, el nuevo hombre fuerte de Chupa Chups no est¨¢ satisfecho con la estrategia comercial ni con el volumen de facturaci¨®n, que se ha reducido casi a la mitad. "De los errores se aprende", dice Bernat, cuyo objetivo ahora es recuperar los ritmos de crecimiento de dos d¨ªgitos.

Pregunta. ?C¨®mo afronta la compa?¨ªa el doble reto de que la familia retome la gesti¨®n de Chupa Chups tras haber culminado un plan de ajuste?

"El 70% de nuestras ventas es en pa¨ªses desarrollados. El precio es m¨¢s del doble que en los subdesarrollados y el coste no var¨ªa mucho"

"El primer director general nos vari¨® la estrategia con exceso, nos convenci¨® de un modelo de volumen: vender mucho y barato"

Respuesta. Una consultora nos recomend¨® a finales de 2000 que la propiedad se liberara del d¨ªa a d¨ªa y dedicara m¨¢s tiempo a la estrategia y a pensar, en lugar de estar siempre gestionando. La experiencia ha tenido resultados positivos, pero tambi¨¦n negativos. Lo cierto es que en el sector de la confiter¨ªa, las firmas m¨¢s exitosas, como Wrigleys o Mars, est¨¢n gestionadas bajo el binomio de un equipo directivo muy potente y con la propiedad actuando como guardianes de los conocimientos del sector. Pero alguien que viene de fuera y pasa a gestionar la compa?¨ªa al 100% sin ninguna experiencia sectorial, puede cometer muchos errores. En los noventa, Chupa Chups registr¨® crecimientos muy importantes; la gesti¨®n externa nos ha hecho perder terreno en esta ¨¢rea.

P. ?A qu¨¦ se refiere? Sorprende que la compa?¨ªa prescinda de Juan Jos¨¦ P¨¦rez, el directivo que ha pilotado la reestructuraci¨®n.

R. En 2000, el grupo facturaba 450 millones de euros, ahora estamos a poco m¨¢s de la mitad. Ha habido un saneamiento que sin duda deb¨ªamos hacer, una aventura en Brasil, un proyecto en China, y que nos hizo caer la facturaci¨®n. El primer director general [Jos¨¦ Luis Becerra] nos vari¨® la estrategia excesivamente, nos convenci¨® de un modelo de volumen: vender barato, con poca comunicaci¨®n pod¨ªamos conseguir una mayor venta, cobertura y rentabilidad. Y esta estrategia no funciona en nuestro sector. En el consumidor que compra az¨²car influye mucho el marketing. P¨¦rez, con quien firmamos un contrato de tres a?os que acababa de vencer, nos aport¨® mucho, pero sobre todo al principio.

De todo se aprende. Pasamos de un modelo donde la propiedad mandaba al 100% a uno en que los ejecutivos mandaron el 100% y nos hemos dado cuenta de que la virtud puede estar en un camino intermedio

P. ?No est¨¢ satisfecho, pues, con haber perdido volumen de ventas, a pesar de tener una compa?¨ªa saneada?

R. De todo se aprende, insisto. Entregamos las llaves de la casa a gente externa, que era la manera para poder luego exigir resultados. Juanjo [P¨¦rez Cuesta] nos aport¨® una metodolog¨ªa de valorizaci¨®n y de estrategia de marketing muy interesante que estamos poniendo en pr¨¢ctica. Pero, por otro lado, su experiencia era en productos frescos, donde la distribuci¨®n es mucho m¨¢s estructurada con compra familiar planificada y acotada a un ¨¢rea muy concreta en los supermercados. Nuestro producto se compra por impulso y se vende en millones de puntos de venta. Exige un enfoque totalmente distinto, con mucho m¨¢s empuje de la estrategia comercial.

P. ?Empieza una nueva etapa en Chupa Chups?

R. Empieza una etapa en que hay una parte nueva pero con las buenas herencias del pasado. Sin duda, el perfil de la compa?¨ªa de los pr¨®ximos tiempos ser¨¢ m¨¢s agresivo, m¨¢s ambicioso, m¨¢s comercial, m¨¢s... conocedora del sector, digamos, y ligeramente menos estrat¨¦gica. Ahora queremos poner toda estrategia en marcha para capitalizarla y sacarle todo su jugo.

P. ?C¨®mo lo har¨¢?

R. Tenemos un portafolio bastante reducido, en comparaci¨®n con otras compa?¨ªas del sector, pero con marcas muy fuertes mundiales. Chupa Chups es la tercera marca del mundo en confiter¨ªa de az¨²car, un sector que tiene much¨ªsimas marcas geolocalmente potentes, pero ninguna mundial. Nuestro modelo es seguir valorizando las marcas que tenemos y explotando las nuevas tendencias, como productos funcionales, mejores para la salud, que no provocan caries, que engordan menos... que rompen las barreras de consumo. Adem¨¢s, tenemos productos con mucho margen, Chupa Chups y Smint, y eso nos da un margen de maniobra importante para seguir innovando e invirtiendo en ellos. Los ejes principales son la innovaci¨®n, la efectiva comunicaci¨®n y la agresividad comercial para que los productos sean accesibles y f¨¢ciles de encontrarse en los puntos de venta. No vemos el lanzamiento de otras marcas.

P. ?Qu¨¦ volumen de facturaci¨®n se ha marcado como reto? ?Volver a los 450 millones de euros de anta?o?

R. Nuestra media de crecimiento desde 1990, que facturamos 30 millones de euros, hasta 2000, con 450, fue del 23% anual. En un sector como el nuestro, que crece del orden del 3%, este nivel es muy importante. Con 450 millones empiezas ser un operador importante. Este baj¨®n en la facturaci¨®n nos obliga a plantearnos retomar de nuevo la senda de grandes crecimientos, quiz¨¢ no del 23%, pero s¨ª de doble d¨ªgito, en l¨ªnea al 15%.

P. ?Por qu¨¦ congela su apuesta por China, con tant¨ªsimos clientes potenciales?

R. Estamos en transici¨®n. All¨ª estamos asociados con un gran fabricante chino y fabricamos localmente. En su momento, montamos una gran planta con un solo producto, Chupa Chups. Hoy este modelo no se aguanta en ning¨²n pa¨ªs, nadie en nuestro sector puede sostener una filial vendiendo un solo producto pues es excesivamente vulnerable. Fue bien al inicio pero al cabo de poco tiempo empezaron a aparecer copias y competidores que pod¨ªan repartir su estructura de costes en un portafolio mucho m¨¢s amplio. Nos sal¨ªan 300 copias al a?o, pero no s¨®lo del producto, sino id¨¦nticas ?que tambi¨¦n se llamaban Chupa Chups! Decidimos cerrar la planta y ubicarnos con un socio chino. El resultado es que recortamos los costes casi a la mitad. Ahora es ligeramente rentable, pero al tener otras prioridades tenemos este mercado en el limbo. El 70% de nuestras ventas es en pa¨ªses desarrollados y el 30% restante, en los subdesarrollados. El precio que obtenemos en los primeros es m¨¢s del doble que en los subdesarrollados y el coste no var¨ªa mucho. Puede imaginar donde ponemos el foco.

P. ?Cu¨¢ndo piensan tomar posiciones en serio en Estados Unidos y competir con los gigantes, con Wrigleys, Mars?

R. En junio de 2004 nos juntamos con una compa?¨ªa mediana, Spangler, el segundo operador del pa¨ªs de caramelo con palo. La primera es enorme, Tootsie Pop. Spangler est¨¢ a much¨ªsima distancia de Tootsie pero juntos podemos ser m¨¢s fuertes y aspirar a meternos, aunque no para romper el mercado. Nuestra estrategia all¨ª es a medio plazo, no podemos ir solos, hay que ser rentables.

P. ?C¨®mo ve el sector?

R.

En cuanto a fabricantes a¨²n se est¨¢ concentrando, porque est¨¢ muy atomizado. Pero las compa?¨ªas o marcas que se han vendido no era muy relevantes en el ¨¢mbito mundial. Wrigleys compr¨® a Joyco, una excelente empresa pero con marcas muy regionales. Solano, por ejemplo, es s¨®lo fuerte en Espa?a. Cuando sali¨® al mercado se interes¨® mucha gente, porque las perlas son escasas y todos con deseo de independencia.

P. ?Piensa participar Chupa Chups en este proceso?

R. Ahora que la compa?¨ªa est¨¢ estabilizada, nuestro foco est¨¢ en la gesti¨®n de nuestro negocio. Aunque hemos reducido la deuda somos realistas y sabemos que cualquier empresa o marca que salga al mercado tendr¨¢ muchos compradores dispuestos a pagar mucho dinero.

P. ?Y como vendedores...?

R. Es un negocio de segunda generaci¨®n que nos gustar¨ªa transmitir a las m¨¢ximas generaciones posibles. Si la familia ha vuelto es porque queremos cuidar el negocio al m¨¢ximo. Pero en la vida no existe el nunca jam¨¢s.