?Qu¨¦ es dirigir una empresa?

Si es usted director de una empresa, p¨®ngase un d¨ªa en la puerta de la f¨¢brica o de las oficinas, a la hora de entrada, por la ma?ana: "Hola, Fulanita", "?qu¨¦ tal los ni?os, Menganito?"... Ya est¨¢n todos dentro. Cierre la puerta y preg¨²ntese: ?por qu¨¦ han venido? ?Qu¨¦ esperan de la empresa? ?Un sueldo? S¨ª, claro, pero probablemente tambi¨¦n otras muchas cosas: aprender, desarrollarse profesionalmente, sentirse ¨²tiles, prosperar en su carrera profesional...

P¨®ngase de nuevo en la puerta, a la salida, por la tarde: "Adi¨®s, Fulanita", "que se mejore el ni?o, Menganito"... Cierre la puerta y preg¨²ntese: ?han conseguido lo que necesitaban? ?S¨ª? Entonces, ma?ana volver¨¢n, y volver¨¢n ilusionados, con ganas de trabajar. ?Ah!, y no deje de hacerse otra pregunta, no menos importante: ?han dejado un producto bueno, bonito y barato, unos clientes satisfechos, unos proveedores con ganas de seguir suministrando, unos compa?eros contentos, unos accionistas bien remunerados? ?S¨ª? Entonces, han cumplido el objetivo de la empresa. Todo marcha. Puede irse a casa satisfecho. Pero, no olvide que la lucha por conseguir todo lo anterior volver¨¢ a empezar ma?ana por la ma?ana.

No es una buena empresa la que, para obtener un producto, dedica recursos que valen m¨¢s que lo que produce

Eso es dirigir una empresa: gestionar los variad¨ªsimos intereses de un conjunto de personas que colaboran con la empresa -directivos, empleados, propietarios, proveedores, clientes- para llevar a cabo el objetivo de la empresa. ?Y cu¨¢l es ese objetivo? Primero, producir bienes y servicios capaces de satisfacer las necesidades de los clientes: no una vez, sino muchas veces. Hay que ganarse al cliente, hay que convencerle de que nuestros productos son lo que ¨¦l necesita para satisfacer sus necesidades: esto es una carrera de fondo, no un sprint.

El segundo objetivo es generar valor a?adido -otros lo llaman crear riqueza. O sea, ser eficiente en la producci¨®n: obtener los mejores resultados posibles, dados los recursos disponibles. Porque la empresa es una instituci¨®n econ¨®mica, y la econom¨ªa est¨¢ para operar con eficiencia. No es una buena empresa la que, para obtener un producto, necesita dedicar recursos que valen m¨¢s que lo que produce. En definitiva, la empresa debe conseguir un beneficio, y esa es la muestra de que es eficiente: cuanto m¨¢s beneficio, m¨¢s eficiencia.

El tercer objetivo lo hemos explicado con el ejemplo del director que se pone en la puerta de la f¨¢brica: hay que conseguir que todo eso vuelva a funcionar ma?ana: la empresa debe sobrevivir. Esto no depender¨¢ s¨®lo de lo que hagamos nosotros, pues nos enfrentamos tambi¨¦n a lo que har¨¢n los dem¨¢s: a los variables gustos de los clientes, a la aparici¨®n de nuevos competidores, a los cambios tecnol¨®gicos... Sobrevivir no es f¨¢cil, y exige mucho esfuerzo por parte de todos, sobre todo para el equipo directivo.

Y hay un cuarto objetivo, que tambi¨¦n aparec¨ªa en las preguntas que se hac¨ªa el directivo a la puerta de la f¨¢brica. Estamos trabajando con hombres y mujeres, con personas que tienen sus intereses, sus ilusiones y sus metas en la vida, y tenemos que ayudarles a conseguirlos. No se los hemos de dar gratis -la empresa no es una instituci¨®n de beneficencia-, se los deben ganar ellos, pero la empresa tiene que facilit¨¢rselo.

Esto ¨²ltimo es propio de cualquier organizaci¨®n, sea un club de pescadores, un hospital p¨²blico o una sociedad an¨®nima. Una empresa de negocios es, ante todo, una comunidad de personas que colaboran en sacar adelante una tarea com¨²n -lo que la empresa se propone hacer en la sociedad-, al tiempo que se desarrollan como personas. Es un error pensar que la obtenci¨®n de beneficios exige olvidarse que la empresa es una comunidad humana. Entre otras razones, porque, cada vez m¨¢s, las empresas son eso, equipos humanos especializados, competentes, ilusionados, para sacar adelante una tarea com¨²n.

Esto est¨¢ muy claro en la sociedad del conocimiento, en que el activo principal de la empresa no son sus m¨¢quinas o sus plantas, sino su capital humano: lo que sus hombres y mujeres saben, lo que saben hacer y lo que est¨¢n dispuestos a hacer. Pero esto vale tambi¨¦n para las empresas de la vieja tecnolog¨ªa: nada sustituye el conocimiento que los vendedores tienen de sus clientes, la experiencia que sus trabajadores y capataces tienen de los productos que fabrican, o la confianza que se acaba creando en el equipo humano, que es, en definitiva, lo que permite al director general pedirles un esfuerzo porque ha llegado un pedido urgente -porque un cliente tiene una necesidad urgente, que nosotros tenemos el deber de atender- o porque un colega se ha puesto enfermo y hay que sustituirle entre todos.

Todo esto no es f¨¢cil, ya lo s¨¦. Pero nadie ha dicho que sea f¨¢cil, sino, ?estar¨ªa justificada la muy generosa remuneraci¨®n con que compensamos a los hombres y mujeres que son capaces de lograr todo esto?

Antonio Argando?a es profesor del IESE.