Cambio de guardia en Herm¨¨s

Es el sucesor improbable. El extra?o que se gan¨® el coraz¨®n de la familia. Herm¨¨s llevaba sus 169 a?os de vida gestionada por alg¨²n descendiente de Thierry Herm¨¨s, el hombre que fund¨® la empresa. Y desde 1978 en las dos manos de alguien tan carism¨¢tico y polifac¨¦tico como Jean-Louis Dumas, que ten¨ªa un ojo puesto en el destino est¨¦tico de la marca y el otro en el econ¨®mico. Una dualidad que no le hac¨ªa bizquear a juzgar por los resultados: las ventas pasaron de 42 a 1.400 millones de euros en esos 28 a?os. Cuando a primeros de a?o, Dumas, de 68 a?os, dej¨® la empresa, ¨¦sta no pas¨® a ninguno de los otros 10 miembros de la familia que trabajan en ella. Al menos no del todo. Cierto es que su hijo, Pierre-Alexis, y uno de sus sobrinos, Pascale Mussard, fueron nombrados directores art¨ªsticos, heredando as¨ª el ojo creativo. Pero el ojo financiero de Dumas fue para Patrick Thomas, un franc¨¦s de 59 a?os. Hasta entonces, su fiel mano derecha.

La cuesti¨®n sucesoria en Herm¨¨s lleg¨® en un momento peculiar para las empresas del sector. Al igual que la venerable casa parisiense, compa?¨ªas como Versace, Fendi o Armani se han enfrentado o se enfrentan a un relevo que no es s¨®lo generacional. El negocio del lujo fue eminentemente familiar durante el pasado siglo, pero el crecimiento para el futuro pasa por l¨®gicas empresariales menos sangu¨ªneas. Aunque, m¨¢s all¨¢ de la coyuntura en la que se plantea la sucesi¨®n, poco m¨¢s comparte Herm¨¨s con su competencia. No aspira a ser un gran grupo multimarca. Tampoco siente un apetito voraz por llegar antes que nadie a los nuevos mercados. No hace campa?as publicitarias llamativas y pol¨¦micas. No tiene una segunda l¨ªnea, ni una de vaqueros. No vende pintalabios, sino pa?uelos, bolsos o corbatas. Caros. Entre 3.000 y 18.000 euros puede costar un bolso Kelly o un Birkin.

Una de las ¨²ltimas decisiones de Dumas al frente de Herm¨¨s fue encontrarle un sustituto a Martin Margiela, el dise?ador belga que, desde 1997, hab¨ªa convertido el lujo discreto y conservador de Herm¨¨s en un ejercicio intelectual con sus colecciones de pr¨ºt-¨¤-porter femenino. Jean Paul Gaultier, provocador, descarado y travieso, fue una elecci¨®n tan inesperada como acertada. Gaultier es, adem¨¢s, una de las pocas marcas en las que Herm¨¨s ha invertido. La aventura de las adquisiciones ni le ha interesado ni le ha reportado grandes alegr¨ªas: en 2000 compr¨® una parte de Leica que acab¨® vendiendo el pasado septiembre por 15 millones de euros. "Hay una lecci¨®n en esto", declar¨® entonces Thomas. "Mejor ded¨ªcate a las cosas que conoces". La misma prudencia que emana este hombre de rostro saludable y ojos sonrientes.

Dirige una de las principales marcas de lujo, pero no cree que existan tales productos.

Bueno, eso era una especie de provocaci¨®n. Lo que yo creo es que el producto de lujo no existe como tal. Se trata de aplicar una cierta filosof¨ªa de excelencia en cada categor¨ªa de producto m¨¢s que de una absoluta. Un coche no es necesariamente un producto de lujo, pero los m¨¢s sofisticados s¨ª lo son. ?C¨®mo se define el lujo? Uno de nuestros artesanos me dio una definici¨®n que me gust¨®. Dijo que el lujo aparece cuando el deseo es m¨¢s fuerte que la raz¨®n. Esa es una caracter¨ªstica que se extiende cada vez m¨¢s. Por eso en Herm¨¨s no nos gusta definirnos como una empresa de productos de lujo, sino como un equipo de artesanos con un valor a?adido.

?Cu¨¢l es la diferencia?

Ser artesanos o dise?adores de objetos bellos es m¨¢s aut¨¦ntico. Y la autenticidad ha sido siempre una de nuestras consignas. Nuestro trabajo es hacer los mejores objetos que sea posible: utilizar el tiempo y los materiales necesarios para obtener piezas exquisitas. El bolso Kelly tiene para m¨ª el valor de una pieza de dise?o. Pero, ?es lujoso? No lo s¨¦. El t¨¦rmino lujo se asocia hoy demasiado a una cuesti¨®n de precio. Se califica algo como lujoso simplemente porque su precio es elevado. Creo que el t¨¦rmino lujoso, tal como se usa en la actualidad, no es suficiente para describir el significado de un producto Herm¨¨s. Somos m¨¢s que un precio elevado.

?Es una palabra que se usa en exceso?

Se ha convertido en algo banalizador. Ahora se habla mucho del mastige. Significa que hay una serie de productos englobados dentro del segmento del lujo, pero que alcanzan un p¨²blico muy amplio. Es el contrario del prestige, productos excelentes comprados por un p¨²blico reducido. Esta segmentaci¨®n est¨¢ sucediendo por la acci¨®n de los grandes grupos de lujo. Su objetivo es crecer y ser tan grandes como se pueda. Nosotros no tratamos de crecer cuantitativamente, sino cualitativamente. Queremos hacer cada vez mejores objetos, no cada vez m¨¢s objetos y m¨¢s accesibles. Aunque lo curioso es que en nuestro empe?o por hacer cada vez mejores nuestros productos, aumenta la gente que quiere comprarlos. Pero no tenemos una estrategia financiera para hacernos cada vez m¨¢s grandes.

Cuesta creer que no tengan ustedes ning¨²n tipo de planificaci¨®n econ¨®mica.

Somos una compa?¨ªa de 1.400 millones de euros con 6.000 trabajadores. Por supuesto, necesitamos una cierta planificaci¨®n. Pero la estrategia no es financiera, y esa es una enorme diferencia respecto a los grandes conglomerados. Richemont, LVMH o PPR tienen una estrategia financiera. Han comprado muchas marcas y han juntado diez, veinte o treinta compa?¨ªas en la misma categor¨ªa de producto. Nosotros hemos hecho muy pocas compras y operamos a la inversa: queremos extender nuestro ¨¢mbito de trabajo desde dentro, desde Herm¨¨s, no a?adiendo marcas. Queremos extender lo que llamamos nuestro territorio de legitimidad. Es decir, aquel en el que nuestros clientes perciben que tenemos un aut¨¦ntico conocimiento.

?Se refiere, por ejemplo, a comprar la cristaler¨ªa de Saint Louis con el ¨²nico prop¨®sito de que ¨¦sta produzca piezas para la colecci¨®n de hogar de Herm¨¨s?

S¨ª. La cristaler¨ªa de Saint Louis estar¨ªa muerta sin Herm¨¨s. Fue comprada en 1989 y sirvi¨® para que Herm¨¨s adquiriera el conocimiento que le permiti¨® crear su propia colecci¨®n de cristaler¨ªa. Y lo mismo con Jean Paul Gaultier. Comprar su marca nos permiti¨® avanzar mucho en el desarrollo de nuestro pr¨ºt-¨¤-porter.

Gaultier es desde 2003 el responsable de la colecci¨®n de ropa para mujer de Herm¨¨s. Sucede en el cargo a Martin Margiela. Son estilos y perfiles muy distintos. ?Qu¨¦ consecuencias ha tenido el cambio?

Cambiar de dise?ador es algo que debe suceder tan poco como sea posible, porque est¨¢s modificando tu filosof¨ªa est¨¦tica y, a menudo, cambiando a tus clientes. En las primeras colecciones de Gaultier, aunque est¨¢bamos fascinados por lo que dise?aba, las ventas eran muy pobres en comparaci¨®n con las de la era Margiela. Pero despu¨¦s de dos a?os han empezado a subir. Los clientes tienen que acostumbrarse a tu nuevo estilo y es evidente que vas a perder a algunos clientes que segu¨ªan a Margiela. Por supuesto, ganar¨¢s otros nuevos, pero eso no sucede inmediatamente. La moda es buena para nuestra marca porque le aporta creatividad. En algunas categor¨ªas de producto lo que mejor vendemos son piezas muy antiguas. No nos quejamos de eso, pero no puedes tener s¨®lo productos cl¨¢sicos y atemporales. Necesitas una combinaci¨®n entre los resultados de productos como el bolso Kelly, que no naci¨® ayer, y la moda, que nace cada d¨ªa.

?Ten¨ªan claro que quer¨ªan a Gaultier?

En realidad, no. Margiela fue el ayudante de Gaultier, y cuando se fue, Dumas llam¨® a Gaultier para que le ayudara a encontrar a alguien. Gaultier le dijo que le dejara tiempo para pensarlo y un par de semanas despu¨¦s llam¨® y le dijo: "Tengo la respuesta". "?Qui¨¦n?", pregunt¨® Dumas. "Quedemos para desayunar y se lo cuento", sugiri¨® Gaultier. Gaultier es t¨ªmido y le cost¨® mucho soltarlo. Se hizo el remol¨®n y, finalmente, dijo: "Soy yo". Fue un honor para nosotros.

?Qu¨¦ importancia tiene la ropa para Herm¨¨s?

Es hoy una parte significativa de nuestro negocio. Sol¨ªa ser muy peque?a, pero ahora ronda el 25%, un porcentaje bastante alto. En este sentido, hay que rese?ar el trabajo de V¨¦ronique Nichanian, de quien no se habla tanto. Ella ha dise?ado la colecci¨®n de hombre desde que ¨¦sta se cre¨®, hace 17 a?os. Y ha conseguido que el volumen de negocio de esta l¨ªnea crezca entre el 10 y el 15% cada a?o. Todos los a?os. Ella, junto a Jean-Louis, ha construido el hombre Herm¨¨s. Es un caso muy interesante, muy distinto al de Gaultier, pero igualmente fascinante.

La industria del lujo, ?vende humo?

No deber¨ªa. Es una tentaci¨®n muy peligrosa que va a matar el mercado si va muy lejos. ?Por qu¨¦ vas a pagar un alto precio por valores que son totalmente artificiales? Si te gastas mucho en algo, necesitas un valor genuino. Si lo haces s¨®lo en busca de un s¨ªmbolo de estatus, est¨¢s comprando aire, y si esa tendencia, el mastige o la banalizaci¨®n, se lleva demasiado lejos, matar¨¢ a la gallina de los huevos de oro. Es muy peligroso. No hay ni un solo mercado en el mundo en el que puedas enga?ar a los consumidores. El mercado del lujo est¨¢ en un periodo de exageraci¨®n y creo que habr¨¢ algunas sorpresas desagradables en los a?os venideros.

?Puede explotar el globo?

As¨ª lo creo. Sobre todo si se colocan demasiados productos que est¨¢n sobrepreciados, es decir, que cuestan mucho m¨¢s de lo que valen. El precio debe reflejar el valor de un producto y los m¨¢rgenes excesivos (que es de lo que estamos hablando al final) son peligrosos. No puedes tomar el pelo a la gente: acaba por darse cuenta y su reacci¨®n es entonces terrible.

Se mantienen relativamente al margen, ajenos a los vaivenes que el negocio ha sufrido en los ¨²ltimos 20 a?os. ?C¨®mo se consigue esa estabilidad?

Hay que tener en cuenta que nosotros no crecemos tan r¨¢pido como la industria. En los periodos de boom, por ejemplo, la gente tiene porcentajes de crecimiento entre el 15 y el 20%, y nosotros nos quedamos en un 10%. Como en la actualidad. A cambio, cuando llegan las crisis, tampoco las sufrimos igual. No caemos en picado y seguimos creciendo. Eso s¨ª, con porcentajes del 3, el 5 o el 10%. Eso fue lo que sucedi¨® durante la guerra de Irak. No crecemos tan r¨¢pido, pero tampoco somos tan dependientes del contexto econ¨®mico, pol¨ªtico y social. Esa combinaci¨®n funciona a largo plazo. En los ¨²ltimos 10 a?os hemos sido una de las empresas del sector que m¨¢s ha crecido, con una media de casi el 10%, que llega hasta el 15% en lo tocante a beneficios.

?Guarda relaci¨®n esa pol¨ªtica con el hecho de que el 75% de la empresa sigue en manos de la familia que la fund¨®?

El hecho de que los accionistas sean una familia ayuda a tener una visi¨®n a largo plazo. Cuando salimos a Bolsa en 1993, un inversor le pidi¨® a Mr. Dumas, de la quinta generaci¨®n de descendientes de Thierry Herm¨¨s, si pod¨ªa facilitarle su estrategia financiera. Dumas, para mi sorpresa, le dijo: "S¨ª que puedo: quiero que mi nieto est¨¦ orgulloso de m¨ª" [se r¨ªe]. Lo que quiero decir es que la familia est¨¢ b¨¢sicamente preocupada por el ¨¦xito de la empresa a largo plazo. No por maximizar el beneficio inmediato. Algunos inversores no entienden ciertas decisiones. Por ejemplo, hay que sorprender a los clientes, no puedes hacer que encuentren en las tiendas todo lo que ya han visto antes. Hay que hacerles so?ar con cosas nuevas. Pero eso para los americanos es muy frustrante. Ven algo en Nueva York que luego no est¨¢ en la tienda de Madrid. Cada establecimiento ofrece su propia selecci¨®n. Tenemos m¨¢s de 15.000 referencias por temporada y no hay manera de exhibirlo todo. As¨ª que cada tienda es una traducci¨®n de Herm¨¨s hecha por el responsable. No imponemos absolutamente nada. Lo llamamos estrategia multilocal, ya que tratamos de adaptarnos tanto como sea posible a las particularidades de cada mercado y ciudad.

Una estrategia local desde una empresa global?

La globalizaci¨®n no tiene sentido en este negocio. Por supuesto, podemos decir que somos una marca global porque operamos en m¨¢s de 50 pa¨ªses distintos, pero no pensamos de forma global: tratamos de ser espa?oles en Espa?a, japoneses en Jap¨®n y chinos en China. Compartir y combinar los valores del pa¨ªs en el que estamos con la cultura de Herm¨¨s. Se trata de mantener la creaci¨®n centralizada en Par¨ªs y de delegar las operaciones.

?Han entrado en la carrera por llegar a los mercados emergentes?

No mucho. Para empezar, tenemos muy claro que el 30% de nuestro negocio es Jap¨®n. Tal vez m¨¢s si incluyes los japoneses que compran fuera de su pa¨ªs. Pero, adem¨¢s, lo que nos preocupa ante todo es que la gente adecuada nos conozca en estos pa¨ªses nuevos. No se trata de crecer r¨¢pidamente all¨ª. Hemos descubierto que, cuando la gente adecuada te conoce, el boca a oreja funciona muy bien. Los clientes se ense?an unos a otros. Sucede lo mismo que con el vino. Si cenas con un amigo que entiende de vinos, te fijas en qu¨¦ vino pide, y cuando vas por tu cuenta, lo pides. Sabes que es una apuesta segura. En este negocio pasa lo mismo. Hay gente que entiende y sabe y otros que simplemente conf¨ªan en el conocimiento de otros. A pesar de toda la sofisticaci¨®n de las estrategias de comunicaci¨®n y marketing, el boca a oreja sigue funcionando muy bien.

La etiqueta Herm¨¨s despierta sentimientos fervorosos y casi patol¨®gicos.

[Se r¨ªe]. Es cierto. Conozco a un hombre que tiene 600 corbatas Herm¨¨s. Y a una mujer que almacenaba 100 bolsos de cocodrilo. Todos rosas. Y 12.000 de nuestros pa?uelos, tambi¨¦n rosas. Otra se?ora, en la inauguraci¨®n de una tienda en M¨®naco, se empe?¨® en comprar un bolso expuesto. No se pod¨ªa, ya que la tienda estaba en plena fiesta de inauguraci¨®n, pero insisti¨® tanto que se lo vendieron. Vino hacia m¨ª y me dijo, orgullosa: "Es mi bolso Herm¨¨s n¨²mero 247". Aunque las leyendas no se alimentan s¨®lo de coleccionistas. Una modelo inglesa le escribi¨® una carta a su hija que luego se public¨® en Vanity Fair. Le dec¨ªa. "No dejes que ning¨²n hombre te regale un bolso Birkin antes de que cumplas los 40 porque a partir de ese momento no desear¨¢s otra cosa".

?Qu¨¦ distingue a sus productos?

Somos una de las pocas empresas completamente integradas verticalmente. En estos momentos controlamos incluso la granja en la que se cr¨ªan los huevos de los cocodrilos en Australia. Hasta hace poco ten¨ªamos que comprarlos y a veces ten¨ªamos problemas porque nos colocaban huevos de otros or¨ªgenes que no nos satisfac¨ªan. Ahora tenemos 15.000 huevos. Controlamos todo el proceso, excepto en la moda (tenemos unos 35 proveedores y eso son demasiadas empresas que controlar) y en las joyas. El 80% del resto, sean perfumes, seda o relojes, lo producimos internamente. Pocos pueden decir eso. Cada vez hay m¨¢s gente tratando de boxear en nuestro ring, as¨ª que tenemos que asegurarnos de preservar nuestra diferencia, nuestra ventaja.

?Las listas de espera son parte de ese intento por preservar la exclusividad?

Eso est¨¢ muy mitificado. La mayor¨ªa de nuestros productos pueden encontrarse en las tiendas con total normalidad. Las listas de espera no son algo de lo que nos sintamos orgullosos. B¨¢sicamente significan que no somos capaces de producir tanto como nuestros clientes demandan. Pero hay algunos productos, sobre todo de marroquiner¨ªa, que tienen enormes listas de espera. Es un problema que tratamos de solucionar, no un logro. Podr¨ªamos hacer todos los bolsos Kelly o Birkin que se piden si rebaj¨¢ramos un poco la calidad de la piel o si contrat¨¢ramos a artesanos con menos experiencia. Pero para formar a uno hacen falta cuatro a?os. Dos en la escuela y otros dos con un tutor, en la empresa. As¨ª que, aunque decidi¨¦ramos ahora mismo contratar a m¨¢s artesanos, tardar¨ªamos cuatro a?os en tener esa fuerza de trabajo. Adem¨¢s, la demanda no deja de crecer. Cuando yo me incorpor¨¦ a la empresa, en 1989, ten¨ªamos 400 artesanos en Faubourg Saint Honor¨¦, en Par¨ªs. Hoy tenemos 800, pero la lista de espera es la misma.

Lleg¨® en 1989, pero decidi¨® irse en 1997 para presidir el grupo de cosm¨¦ticos Lancaster y, despu¨¦s, William Grant & Sons. Volvi¨® a la casa en 2003 y fue r¨¢pidamente nombrado consejero delegado junto a Dumas. ?En qu¨¦ se diferencian las dos etapas?

Son muy distintas. En la primera estaba al cargo de las operaciones. Ahora estoy al frente de la estrategia y el desarrollo, sucediendo a un visionario como Jean-Louis Dumas. Dumas era al mismo tiempo un artista y un hombre de negocios, y en el negocio del lujo no hay nadie como ¨¦l. Muchas empresas las han llevado d¨²os de dise?adores y directivos, como Tom Ford y De Sole o Yves Saint Laurent y Pierre Berg¨¦. Dumas combin¨® esas dos facetas durante mucho tiempo, y de hecho cre¨® la figura del director art¨ªstico. Alguien que no firma ning¨²n dise?o, pero que est¨¢ involucrado en todos. Yo no soy como ¨¦l. Por eso ahora hay dos directores art¨ªsticos, y luego estoy yo.

Pero, de hecho, en mayo de 2005 usted declaraba que no se le hab¨ªa contratado para dirigir la empresa y que se ir¨ªa cuando Dumas abandonara el cargo. ?Qu¨¦ ha sucedido?

Cuando volv¨ª a Herm¨¨s se supon¨ªa que iba a ayudar a Dumas durante una temporada. Yo cre¨ªa que ¨¦l iba a seguir al frente durante mucho tiempo. Pero tuvo que abandonar antes de lo previsto. Nunca pens¨¦ que ser¨ªa el ¨²nico gestor de Herm¨¨s, siempre cre¨ª que habr¨ªa alguien m¨¢s conmigo. Dumas ten¨ªa ya m¨¢s de 65 a?os y se trataba de que hubiera alguien a su lado que le permitiera aflojar un poco el ritmo. Ni yo ni los que me contrataron hace tres a?os ten¨ªamos la idea de que yo fuera a dirigir la empresa solo. Pero la salud de Dumas se complic¨® y hubo que cambiar los planes.

?Es distinto Herm¨¨s con usted al frente?

Una compa?¨ªa como ¨¦sta depende mucho del hombre que la lidera. Le guste o no. Mientras estaba Dumas, Herm¨¨s estaba muy centralizada en ¨¦l. Conmigo, estamos ampliando y repartiendo las responsabilidades. Un problema es siempre una oportunidad. Cuando un l¨ªder muy fuerte como ¨¦l se va, esa p¨¦rdida es tambi¨¦n una oportunidad para moverse en una direcci¨®n distinta, m¨¢s moderna y contempor¨¢nea.

Otras empresas del sector, como Est¨¦e Lauder o Fendi, han pasado a manos de una nueva generaci¨®n de directivos. ?Habr¨¢ consecuencias?

La renovaci¨®n generacional es inevitable, lo que yo espero es que no signifique un cambio en el perfil. Que la nueva hornada no est¨¦ excesivamente condicionada por lo financiero. Las personas que han levantado todas estas empresas ten¨ªan fuertes y carism¨¢ticas personalidades. Cuando Jean-Louis Dumas hered¨® Herm¨¨s, hace treinta a?os, era una marca de artesan¨ªa pr¨¢cticamente que exportaba muy poco. Y ¨¦l la ha convertido en una referencia mundial. Una periodista me dijo el otro d¨ªa que hab¨ªa entrevistado a siete presidentes de la competencia y que, al preguntarles qu¨¦ marca era una referencia para ellos, todos, los siete, dijeron Herm¨¨s. Y son los hombres de su generaci¨®n los que han construido este peculiar negocio que combina creatividad y empresa. Espero que sus sucesores sepan apreciar complejidades y no limitarse a mirar las hojas de resultados.