"El cliente quiere que permanezcamos durante generaciones"

Marcel Rohner, presidente y consejero delegado del negocio de gesti¨®n de patrimonios de UBS, asegura que Espa?a es un ejemplo de la estrategia de crecimiento org¨¢nico que ha experimentado el banco suizo en Europa desde hace seis a?os. Rohner pas¨® recientemente por Madrid para participar en una reuni¨®n con los 600 m¨¢ximos ejecutivos del ¨¢rea de negocio que dirige.

Pregunta. ?Qu¨¦ representa el mercado espa?ol en el negocio de UBS?

Respuesta. En Espa?a tenemos 300 empleados en gesti¨®n de patrimonios, que es el ¨¢rea m¨¢s importante, 15 en banca de inversi¨®n y una peque?a unidad de gesti¨®n de activos. En gesti¨®n de patrimonios, Espa?a es uno de los cinco mercados clave que identificamos en Europa hace seis a?os como destinos para expandir nuestro negocio fuera de Suiza. Buscamos las mejores oportunidades de crecimiento potencial, de desarrollo econ¨®mico y de riqueza. Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y Espa?a son los pa¨ªses que representan cerca del 80% del mercado europeo de gesti¨®n de patrimonios, por eso fue una elecci¨®n natural para nuestra estrategia.

"Hay que tener un modelo de gesti¨®n que combine la fortaleza de una firma mundial y, al tiempo, d¨¦ mucho poder a las operaciones locales"

"A medida que el negocio crece, la actividad que generan las referencias de nuestros propios clientes es cada vez m¨¢s importante"

"Empezamos el negocio en cinco pa¨ªses de Europa en 2001 y b¨¢sicamente hemos alcanzado el punto de equilibrio este a?o, en 2006"

P. ?C¨®mo definir¨ªa su planteamiento de negocio en gesti¨®n de patrimonios?

R. Ofrecemos un servicio muy personalizado y global. Nos dirigimos a un segmento de clientes con un patrimonio l¨ªquido inicial de 500.000 euros. No es un l¨ªmite estricto, sino una direcci¨®n hacia la que nos movemos. Prestamos un servicio completo que se basa en un an¨¢lisis completo de la situaci¨®n del cliente: objetivos, flujos de caja, pasivos, experiencia pasada, metas a largo plazo, situaci¨®n familiar... Entonces nos preguntamos c¨®mo traducir eso en una estructura de patrimonio y cu¨¢les son los veh¨ªculos para ejecutar una estrategia de inversi¨®n a largo plazo. Continuamente revisamos esas decisiones para que reflejen en todo momento la situaci¨®n cambiante del cliente.

P. En Espa?a, la queja tradicional de la banca privada es que muchos de sus clientes potenciales est¨¢n en manos de las cajas de ahorros. ?Es importante la marca?

R. Por supuesto que la marca es una parte muy importante de nuestro acercamiento a los clientes. Por eso, ser parte de un grupo l¨ªder cuyo negocio central -no un ap¨¦ndice- es la gesti¨®n de patrimonios es muy ¨²til porque tenemos una marca muy fuerte y muy asentada entre los clientes y en la comunidad de la gesti¨®n de patrimonios. Es un primer paso muy importante. Pero luego la marca implica, en cierto modo, una expectativa. En todo caso, si es importante la marca, igualmente importante son las referencias de clientes satisfechos que aconsejan a sus amigos y nos traen clientes potenciales. Nuestro acercamiento al cliente, en realidad, es bastante tradicional: identificamos clientes potenciales y creamos plataformas para entrar en contacto con esos clientes nuevos. Pero a medida que el negocio crece, la actividad que generan las referencias de nuestros propios clientes es cada vez m¨¢s importante.

P. Algunos competidores de UBS no han tenido mucho ¨¦xito en su intento de entrar la gesti¨®n de patrimonios en Espa?a.

R. No voy a hablar de mi competencia, pero nosotros creemos en unos principios b¨¢sicos. El primero es tener paciencia y un horizonte de largo plazo. Nosotros empezamos en Europa en 2001 y b¨¢sicamente hemos alcanzado el punto de equilibrio este a?o, en 2006, en el negocio de gesti¨®n de patrimonio nacional en los cinco pa¨ªses antes mencionados. Pr¨¢cticamente empezamos de cero en todos ellos. Nos ha llevado cinco a?os y una gran inversi¨®n, simplemente para poder llegar al punto de equilibrio. Pero es muy importante afrontarlo como una estrategia a muy largo plazo. Es importante para los clientes, los empleados y para el mercado en s¨ª, porque demuestra que estamos verdaderamente comprometidos, que no es simplemente un experimento por si acaso sale bien. La gesti¨®n de patrimonio es un negocio a largo plazo. Y eso es lo que los clientes esperan de nosotros: que estemos aqu¨ª durante generaciones. ?se es el primer paso. El segundo paso importante es lograr un equilibrio entre el apoyo global que puede ofrecer la firma y las necesidades locales de cada mercado. Tenemos que usar la experiencia local porque este negocio se hace localmente, que es lo que aporta valor a?adido. Tenemos que tener una gran capacidad para adaptarnos a todas las necesidades espec¨ªficas de cada mercado. Y las expectativas son algo diferentes. Puede que los principios sean los mismos, pero hay siempre peculiaridades, sea en t¨¦rminos de productos, de cuestiones fiscales, normativa... Hay que tener un modelo de gesti¨®n que combine la fortaleza de una firma mundial y, al mismo, tiempo d¨¦ mucho poder a las operaciones locales.

P. En estos momentos se est¨¢n viendo muchos movimientos empresariales en Europa protagonizados por compa?¨ªas espa?olas. ?Est¨¢ cambiando la percepci¨®n de las empresas espa?olas en la arena internacional?

R. Para nosotros era importante estar aqu¨ª porque, a diferencia de los otros cuatro pa¨ªses europeos, por ejemplo, la estructura bancaria espa?ola es muy parecida a la suiza: est¨¢ muy desarrollada, en un mercado muy concentrado y con unos jugadores muy fuertes. Por eso no sorprende que los grandes bancos espa?oles hayan salido fuera y hayan iniciado procesos de consolidaci¨®n en Europa, largamente esperados, pero que nunca se hab¨ªan concretado. Y es muy impresionante. Se les percibe como unos competidores muy fuertes y con un papel protagonista en el proceso de consolidaci¨®n.

P. UBS y otros bancos de inversi¨®n se han unido para lanzar una plataforma europea de negociaci¨®n de renta variable. ?C¨®mo afectar¨¢ a las bolsas nacionales?

R. Es a¨²n demasiado pronto para saberlo. La realidad es que hay muchos cambios en curso en las bolsas europeas, al mismo tiempo que se est¨¢ reformando la normativa. No sabemos c¨®mo se va concretar, c¨®mo se van a adaptar las bolsas a la norma de mejor ejecuci¨®n que impone la directiva de Mercados de Instrumentos Financieros (MIFID). Tampoco sabemos c¨®mo ser¨¢ la interacci¨®n entre los mercados nacionales y las plataformas, en qu¨¦ medida habr¨¢ una relaci¨®n de cooperaci¨®n... Al final, la regla de la mejor ejecuci¨®n va a fomentar la competencia y va a garantizar que los clientes obtendr¨¢n los mejores precios en toda Europa. A partir de ah¨ª veremos diversas estructuras que responder¨¢n a ese requisito.

P. ?C¨®mo est¨¢ cambiando el clima de inversi¨®n con las subidas de tipos?

R. Las bolsas est¨¢n en valores hist¨®ricamente bastante bajos. Si se analiza la rentabilidad de las compa?¨ªas y las primas de riesgo, si se divide el beneficio de las firmas por su capitalizaci¨®n burs¨¢til menos la rentabilidad de la inversi¨®n sin riesgo se obtiene la prima de riesgo y est¨¢, en t¨¦rminos hist¨®ricos, en un territorio que sigue haciendo la inversi¨®n atractiva. Sobre todo Reino Unido. Luego est¨¢ lo que vaya a pasar con la econom¨ªa estadounidense, aunque nosotros creemos que sigue siendo bastante probable que se d¨¦ un aterrizaje suave.