Un 'botiguer' fuera de control

En la ¨²ltima d¨¦cada, el grupo catal¨¢n Caprabo, a golpe de talonario y de endeudamiento, pas¨® de una facturaci¨®n de 500 a m¨¢s de 2.500 millones de euros; de estar en Catalu?a a establecerse en toda Espa?a, y de operar s¨®lo en supermercados a hacerlo con todo tipo de tiendas. Esta carrera por crecer se vio frenada en 2005 por unos resultados negativos que provocaron desinversiones como antesala de la puesta a la venta del grupo. Un final anunciado.

Entre 2001 y 2003 el grupo realiz¨® compras por unos 600 millones de euros a precios caros en base a un fuerte endeudamiento

Lo que iba para gran cadena de distribuci¨®n catalana se ha quedado en un intento. Caprabo tiene su origen en el segmento de la distribuci¨®n minorista de los a?os cincuenta, con tres socios: Carbot, Prat y Botet. Fieles a una pol¨ªtica tradicional, los peque?os empresarios iniciaron una estrategia de expansi¨®n cimentada fundamentalmente en recursos propios, un escaso endeudamiento y, sobre todo, en el segmento de las tiendas de cercan¨ªa.

En 1996, ante el auge de la gran distribuci¨®n y especialmente de los supermercados, el grupo se asoci¨® con los holandeses de Ahold, con quienes constituyeron la sociedad conjunta Store 2000 para crecer en toda la Pen¨ªnsula. Sin embargo, la sociedad dio poco de s¨ª. Los holandeses ten¨ªan prisa por crecer en Espa?a; los catalanes pretend¨ªan seguir con su modelo de crecimiento ordenado. Esa falta de entendimiento hizo que en 1998 los holandeses abandonaron la sociedad para avanzar solos.

Carrera por crecer

Libres ya de la alianza, Caprabo dio en 1999 un vuelco a su estrategia y puso en marcha una ofensiva de compras de todo tipo de cadenas de distribuci¨®n para crecer fuera de Catalu?a a golpe de talonario y con un fuerte endeudamiento. Esta pol¨ªtica catapult¨® a la empresa al sexto puesto de la distribuci¨®n en Espa?a, con una facturaci¨®n de 2.500 millones de euros y una superficie de venta minorista de 600.000 metros cuadrados. Pero tanto crecimiento supuso para el grupo pasar de unos beneficios de entre 25 y 32 millones de euros por ejercicio a cosechar en 2005 p¨¦rdidas de 32,5 millones.

Dentro de las innumerables compras llevadas a cabo por el grupo desde el a?o 2000 hay media docena de actuaciones que marcaron su desarrollo y tambi¨¦n su desenlace. En 2001, para el crecimiento fuera de Catalu?a, el grupo realiz¨® las compras de Supermercados Alonso, en Madrid, y las tiendas Zero de Miquel Alimentaci¨®. En 2002 adquiri¨®, mediante una OPA, la firma castellonense Enaco por 154 millones de euros, con 82 tiendas y otros 34 cash, as¨ª como varios establecimientos al grupo alem¨¢n Tengelmann, en el segmento del superdescuento, y la cadena navarra Nekea, con m¨¢s de una veintena de establecimientos.

En 2003, Caprabo se hizo con el control por 300 millones de euros del grupo madrile?o Alcosto, con m¨¢s de 60 tiendas y casi 100.000 metros cuadrados de superficie de ventas. Esta operaci¨®n oblig¨® a efectuar una ampliaci¨®n de capital de 200 millones de euros, suscrito por La Caixa, que se hizo con el control del 20% de la empresa, junto a un cr¨¦dito sindicado de 700 millones de euros.

Esta pol¨ªtica de compras, desarrollada por Xavier Argent¨¦ como primer ejecutivo, ajeno a las familias propietarias, dio un giro en 2005 con el nombramiento de Ram¨®n M¨¢s, que puso en marcha una ofensiva de ventas de tiendas y gasolineras.

Compras caras y dispares

En el sector de la distribuci¨®n hay coincidencia en se?alar que uno de los primeros fallos del grupo fue su ofensiva compradora a precios muy elevados.

Inicialmente, la imagen de Caprabo estuvo s¨®lo asociada al segmento de los supermercados de proximidad, con servicios y primeros precios. Sin embargo, esa misma fiebre compradora llev¨® al grupo a comprar grandes y peque?as cadenas de distribuci¨®n en su conjunto, lo que supon¨ªa meter en el mismo paquete tiendas de descuento, supermercados, hipermercados, cash o franquicias, cada cual situada en un modelo diferente de oferta. Esta situaci¨®n hizo que la pol¨ªtica del grupo fuera un continuo tejer y destejer -compras por un lado y ventas de partes de esas cadenas por otro-, con resultados negativos en su estrategia.

Junto al problema de la disparidad de establecimientos se construy¨® igualmente un grupo disperso por todo el territorio, lo que supon¨ªa a?adir un problema de log¨ªstica para el aprovisionamiento, un punto muy importante en un momento en el que los primeros precios son uno de los ejes de las ventas. En el caso de la compra de Alcosto, a los problemas de un grupo dispar se sum¨® el hecho de que el vendedor se qued¨® con la propiedad de los locales.

El troceo final del grupo parece la salida m¨¢s probable.