"Queda mucho por hacer"

El hasta ahora primer fabricante mundial de autom¨®viles no empezaba bien el a?o. El primer semestre no ha sido bueno en su gran mercado natural, donde las marcas japonesas contin¨²an rob¨¢ndole mercado paulatinamente. Sin embargo, parece que ya han reaccionado en Europa tras varios ejercicios con problemas de rentabilidad. Jonathan Browning es el vicepresidente y responsable de las ventas en ese mercado, en el que est¨¢n convencidos que alcanzar¨¢n unos buenos resultados este a?o.

Pregunta. ?Cu¨¢ndo cree que tocar¨¢n fondo realmente?

Respuesta. Creo que ya se pueden ver los efectos del cambio en las operaciones de GM en los resultados del a?o 2006. A pesar de que en todo el mundo seguimos en p¨¦rdidas, las p¨¦rdidas globales disminuyeron considerablemente con respecto a las de 2005, y en Europa tuvimos beneficios netos. En 2006 hemos hecho grandes progresos en nuestros resultados, no s¨®lo en Europa, sino en todo el mundo. Es un rumbo que deseamos mantener en el futuro. Creo que, en el contexto europeo, hay muchos retos a los que debemos enfrentarnos para seguir progresando. Hemos avanzado mucho, pero no estamos satisfechos, no hemos hecho lo suficiente para triunfar realmente. Hemos avanzado bien en 2006, pero queda mucho por hacer.

El capital riesgo es parte del panorama comercial global y por tanto es natural que forme parte del sector de la automoci¨®n

El mercado europeo es complejo y variado, por lo que es imposible tener una sola marca con la que cubrir todos los segmentos

P. El grupo opera en d¨®lares, euros, yenes... ?C¨®mo les est¨¢ afectando la revalorizaci¨®n de la moneda europea?

R. Para nosotros, en lo que a los tipos de cambio se refiere, la infravaloraci¨®n del yen es el dato fundamental. Si se miran la mayor¨ªa de los estudios econ¨®micos, si se mide mediante la paridad de poder adquisitivo, todo el mundo ve que el yen est¨¢ infravalorado, por lo que, en lo que a tipos de cambio y exportaciones a Europa se refiere, favorece a los fabricantes japoneses. Creo que eso afecta mucho m¨¢s a la competitividad en el mercado europeo que la fortaleza del euro frente al d¨®lar, por ejemplo. La infravaloraci¨®n del yen es una cuesti¨®n fundamental.

P. ?Sigue siendo un activo importante la diversidad de marcas de que disponen o van a intentar reducirlas?

R. Pensamos que es muy importante tener un abanico de marcas en el mercado europeo. El mercado europeo es complejo y variado, por lo que es imposible tener una sola marca con la que cubrir todos los segmentos. Tenemos un mapa de los clientes en Europa, en funci¨®n de sus ingresos y su riqueza, de sus actitudes, si son m¨¢s progresistas o m¨¢s conservadores. Hay marcas como Chevrolet, por ejemplo, que es una marca de acceso para nosotros. Opel y Vauxhall son ligeramente m¨¢s corrientes y progresistas. Saab es una marca m¨¢s premium y liberal. Cadillac y Hummer son m¨¢s conservadoras y para personas con alto poder adquisitivo. Y la mezcla de las cinco marcas nos da una cobertura muy buena del mercado europeo. Por lo que disponer de todas esas marcas es un gran activo para nosotros.

P. ?Y por d¨®nde cree que ir¨¢n los gustos del comprador de autom¨®viles en los pr¨®ximos a?os? Dise?o, seguridad, consumo... ?Qu¨¦ aspectos se impondr¨¢n?

R. ?sa es la raz¨®n por la que tenemos distintas marcas, por los distintos grupos de clientes que hay con prioridades distintas. Por ejemplo, con Chevrolet, las prioridades son que tiene que ser un veh¨ªculo bonito, con una gran relaci¨®n calidad precio y digno de confianza. En Opel y Vauxhall se buscan dise?os un poco m¨¢s progresistas, veh¨ªculos vers¨¢tiles y que la din¨¢mica del veh¨ªculo haga que sea un placer conducir. Con Saab se da un paso m¨¢s en lo que a dise?o progresista se refiere, con una gran sensibilidad hacia los temas relacionados con el medio ambiente. Por eso desarrollamos el Biopower. Los clientes de Saab son librepensadores, no siguen a la multitud y buscan lo que llamamos prestaciones responsables. Con una orientaci¨®n deportiva, pero teniendo en cuenta el medio ambiente. Y eso es lo que logra el Biopower para Saab, mayores prestaciones con mayor respeto por el medio ambiente. Y con Cadillac y Hummer se pone mucho m¨¢s el acento sobre la audacia en el dise?o, con exteriores muy expresivos. Por lo tanto, cada uno de estos grupos de clientes tiene prioridades distintas, y por eso pensamos que nuestro abanico de marcas funciona bien.

P. Sin embargo, son peri¨®dicos los rumores sobre la venta de alguna de estas marcas, como Saab...

R. La marca Saab est¨¢ aqu¨ª para permanecer en General Motors, porque nos proporciona nuevos clientes que aportan negocio. Esta marca premium es un pilar muy importante en la estrategia multi-marca de GM. Saab ha logrado su mejor r¨¦cord de ventas para Europa en 2006, con 90.502 matriculaciones, un 10,3% m¨¢s que en 2005. A nivel global, Saab logr¨® otro r¨¦cord de ventas de 133.200 coches el pasado a?o, 900 unidades por encima del anterior r¨¦cord del a?o 2000 y un 5,4% m¨¢s de matriculaciones que en 2005. Es la marca l¨ªder en ventas de bioetanol en Europa y acabamos de extender la tecnolog¨ªa Biopower a la gama 9-3 (que, de esta forma, se suma a la gama 9-5, el modelo bioetanol m¨¢s vendido de Europa). Estamos presentando el nuevo Saab 9-3 y tenemos mucho m¨¢s por venir, en lo que se refiere a nuevos productos en un futuro pr¨®ximo.

P. El divorcio reciente entre Daimler y Chrysler pone de nuevo de actualidad la pol¨ªtica de fusiones, compras... ?Qu¨¦ va a ocurrir a corto y medio plazo?

R. ?Qui¨¦n sabe lo que pasar¨¢ con las fusiones y las compras de una empresa por otra? Es algo muy dif¨ªcil de predecir, pero lo que s¨ª est¨¢ claro es el coste del progreso tecnol¨®gico. Un ejemplo ser¨ªa la llegada al mercado de los veh¨ªculos propulsados por pilas de combustible. Para llevar al mercado los veh¨ªculos de emisiones cero se debe invertir much¨ªsimo en tecnolog¨ªas futuras. Y no hay m¨¢s que un pu?ado de empresas que pueden permitirse hacer eso por su cuenta. Por eso pienso que lo que s¨ª se va a ver en el sector es una colaboraci¨®n cada vez mayor en proyectos de tecnolog¨ªas de futuro. No s¨¦ si habr¨¢ fusiones o compras, pero estoy seguro de que seguir¨¢n creciendo las alianzas basadas en veh¨ªculos y tecnolog¨ªas concretas.

P. ?Qu¨¦ opina de las recientes incorporaciones de capital riesgo a esta industria?

R. El capital riesgo es parte del panorama comercial global, y, por tanto, es natural que formen parte tambi¨¦n del sector de la automoci¨®n. En nuestro caso trabajamos de forma particularmente cercana con nuestro socio Cerberus (GMAC).

P. ?Les preocupa perder el primer puesto como fabricante mundial de autom¨®viles?

R. General Motors ha registrado un r¨¦cord en el primer trimestre, con crecimiento en las ventas en las tres regiones fuera de Norteam¨¦rica. GM contin¨²a creciendo, y somos l¨ªderes en muchos mercados emergentes. Al mismo tiempo, contin¨²a fortaleciendo su negocio en Norteam¨¦rica, centrando su atenci¨®n en ventas a particulares. Sinceramente, esa noticia no es la que m¨¢s nos gustar¨ªa, pero no nos va a distraer de nuestro negocio, que consiste en dise?ar, construir y vender los mejores coches y camionetas para nuestros clientes en el mundo entero. General Motors contin¨²a creciendo globalmente, y tanto GM como Toyota han sobrepasado en ventas por un significativo margen a su competidor m¨¢s cercano. Esperamos que esta rivalidad contin¨²e. A todo el mundo le gusta ser n¨²mero uno, pero lo que realmente importa es tener un negocio fuerte, con ¨¦xito y sostenible en el futuro.