Dime c¨®mo lideras y te dir¨¦ qui¨¦n eres

Una de las mejores maneras de conocer a una persona es teni¨¦ndola como jefe. Seg¨²n los expertos, "la gesti¨®n de otros colaboradores suele sacar lo mejor y lo peor de los l¨ªderes", poniendo al descubierto c¨®mo es su aut¨¦ntica forma de ser. Los hay que "buscan la perfecci¨®n en todo lo que hacen y se muestran muy cr¨ªticos". Otros "no quieren saber nada de emociones ni de sentimientos y se a¨ªslan en momentos de estr¨¦s". E incluso est¨¢n los que "huyen del conflicto, aplazando la toma de importantes decisiones".

"El punto de inflexi¨®n lleg¨® cuando me di cuenta de que el problema no eran ellos, sino yo", sonr¨ªe el director general M. P.

"Conocerse a uno mismo es un proceso orientado a descubrir cu¨¢les son nuestras cualidades y nuestras trampas", afirma la 'coach' Bar¨®n

"Con¨®cete a ti mismo". Se dice que estas palabras estaban inscritas en la puerta del templo de Apolo en Delfos, lugar de culto en la antigua Grecia. A pesar de que se suelen atribuir al fil¨®sofo S¨®crates (470 a C - 399 a C), su origen se remonta m¨¢s all¨¢ del siglo VI a C, siendo m¨¢s veteranas que la historia misma de la filosof¨ªa, seg¨²n detallan los historiadores.

Lo cierto es que este aforismo contiene una directriz cada vez m¨¢s seguida por las consultoras y los institutos de formaci¨®n directiva, as¨ª como por psic¨®logos y coachs especializados en desarrollar a los profesionales para que puedan convertirse en l¨ªderes emocionalmente m¨¢s completos. "Conocerse a uno mismo es un proceso, no una meta, y est¨¢ orientado a descubrir dentro de nosotros cu¨¢les son las potencialidades que nos hacen ¨²nicos, as¨ª como las trampas en las que una y otra vez caemos al interactuar con la realidad externa", afirma la coach Maite Bar¨®n, directora de Building Visionary Organisations.

"Mediante esta introspecci¨®n podemos ser m¨¢s conscientes de qu¨¦ es lo que realmente nos mueve a la hora de llevar a cabo seg¨²n que acciones", se?ala. "Tambi¨¦n nos ayuda a saber de qu¨¦ tenemos miedo y por qu¨¦, de qu¨¦ forma queremos que nos vean los dem¨¢s y, en definitiva, de qu¨¦ manera reaccionamos autom¨¢ticamente cuando los sucesos externos no se adaptan a nuestros deseos ego¨ªstas", sostiene Bar¨®n, especializada en Programaci¨®n Neuroling¨¹¨ªstica (PNL) para empresas y directivos interesados en "alcanzar la mejor versi¨®n de s¨ª mismos".

Aunque estas cuestiones no son muy tratadas por la mayor¨ªa de directivos, "la manera en la que gestionan a sus colaboradores suele revelar de qu¨¦ pasta est¨¢n hechos, aportando mucha informaci¨®n sobre su aut¨¦ntica forma de ser", afirma la gerente de Eurotalent, Marta Romo, especializada en desarrollo directivo.

Personalidad

"Hay jefes muy pragm¨¢ticos y eficaces, cuyo liderazgo est¨¢ muy orientado a los logros, transmitiendo con claridad sus objetivos", apunta. Sin embargo, "la b¨²squeda de ¨¦xito les convierte en personas vac¨ªas, incapaces de conectar emocionalmente con sus colaboradores, lo que hace que en momentos dif¨ªciles no sea posible contar con su ayuda", afirma. "Tambi¨¦n existen jefes en¨¦rgicos, firmes y muy decididos, capaces de afrontar grandes retos sin mostrar ni un indicio de miedo o debilidad", a?ade. "Pero bajo esta fachada se hallan personas agresivas, que intentan controlar a los dem¨¢s para no ser heridos ni humillados".

Otros directivos son "muy exigentes y rigurosos consigo mismos, tratando de liderar con el ejemplo". Por contra, "suelen ser personas que est¨¢n interiormente enfadadas o resentidas con su equipo por no conseguir el grado de perfecci¨®n esperado y es dif¨ªcil discutir con ellas porque creen siempre tener la raz¨®n", comenta Romo. Entre otros tipos de personalidad, esta experta destaca que algunos l¨ªderes son pasivo-agresivos: "Son de los que dejan libertad para que cada uno haga su trabajo, sin interferir demasiado", explica. "En orden a no desbaratar su tranquilidad y entrar en conflicto con sus colaboradores, suelen retrasar la toma de importantes decisiones, impidiendo que se mantenga una comunicaci¨®n sincera y abierta", concluye Romo.

Para dejar de ser v¨ªctima del egocentrismo y de las reacciones impulsivas y negativas que acompa?an a muchos estilos de liderazgo es necesario conocerse. En opini¨®n de Bar¨®n, "los l¨ªderes s¨®lo pueden llegar conectar con otros cuando est¨¢n conectados consigo mismos; una persona s¨®lo es un l¨ªder cuando otras le siguen". Y afirma: "El verdadero liderazgo empieza dentro de uno mismo y se manifiesta hacia afuera".

Esta afirmaci¨®n es corroborada por M. P., de 58 a?os, director general de una empresa del sector financiero desde hace siete a?os. "Al asumir el cargo pas¨¦ muchos meses muy estresado, inseguro y ansioso porque no ten¨ªa claro c¨®mo dirigir al resto de directivos", reconoce. "A las pocas semanas", recuerda, "me empez¨® a sacar de quicio que los dem¨¢s no vieran las cosas como yo las ve¨ªa". "Me molestaba much¨ªsimo su falta de apoyo y as¨ª fue como mi relaci¨®n profesional empez¨® a resquebrajarse", confiesa. Poco a poco M. P. se encerr¨® en s¨ª mismo, hasta que termin¨® "deprimido y desgastado". Fue entonces cuando decidi¨® asesorarse mediante un coach.

M. P. reconoce que "jam¨¢s" se hab¨ªa interesado por conocerse a s¨ª mismo seriamente, "pero dadas las circunstancias, fue la opci¨®n m¨¢s acertada". Con la ayuda del coach, que "actu¨® como un espejo", descubri¨® que en el fondo estaba tan inc¨®modo consigo mismo que proyectaba esa incomodidad hacia los dem¨¢s, que empezaron a distanciarse. "Estaba tan preocupado por conseguir mi objetivo que no escuch¨¦ ni mis propias necesidades ni las de los otros directivos", afirma. "El punto de inflexi¨®n lleg¨® cuando me di cuenta de que el problema no eran ellos, sino yo", sonr¨ªe.

A trav¨¦s del proceso de autoconocimiento, M. P. se dio cuenta de que era una persona que tend¨ªa a "preocuparse en exceso por el futuro, viendo el vaso siempre medio vac¨ªo". Tambi¨¦n descubri¨® que buscaba la seguridad que no encontraba dentro de s¨ª mismo en otras personas, de las que desconfiaba cuando sent¨ªa que no le apoyaban "incondicionalmente".

Al tomar conciencia de c¨®mo funcionaba su forma de ser, M. P. empez¨® a observarse m¨¢s atentamente para no caer en sus propias trampas. "Con el tiempo me sent¨ª mucho m¨¢s seguro y confiado, lo que repercuti¨® positivamente en mi relaci¨®n con el resto de directivos, que poco a poco mostraron mayor compromiso y confianza por el proyecto que lideraba".