"El capital riesgo te obliga a hacer gimnasia cada d¨ªa"

Joaquim Coello es ingeniero naval y presidi¨® durante casi tres a?os el puerto de Barcelona. Fue en esa etapa cuando rescat¨® una reproducci¨®n a escala del Azor de Franco, que navega en la sala donde hoy recibe a las visitas en Applus. Coello, que en su larga trayectoria ha pasado por la Empresa Nacional Baz¨¢n, ITP, Eurojet o Gamesa, pilota la empresa de certificaci¨®n e inspecci¨®n catalana, que el pasado verano abandon¨® la ¨®rbita de Aguas de Barcelona, Caja Madrid y Uni¨®n Fenosa para pasar a manos de la firma Carlyle y, con un 25%, un grupo de inversores catalanes liderado por Caixa Catalunya. Ha sido la mayor operaci¨®n protagonizada por el capital riesgo este a?o en Espa?a, casi 1.500 millones de euros.

"Estamos en proceso de comprar una ingenier¨ªa en Corea del Sur. Pero la prioridad es ordenar la casa. Luego, crecer no ser¨¢ un problema"

"La deslocalizaci¨®n de la fabricaci¨®n en pa¨ªses de mano de obra barata da oportunidades a Applus para verificar y certificar productos en origen"

Pregunta. ?Qu¨¦ implicaciones tiene el cambio de due?os?

Respuesta. Nuestros nuevos propietarios son financieros, que lo ¨²nico que buscan es la rentabilidad del capital invertido, los resultados, d¨¢ndole a uno libertad para llegar a ello. Eso est¨¢ muy claro. Cuando tienes como due?o una empresa industrial o de servicios, eso no est¨¢ tan claro. Es duro, muy duro, porque la demanda de rentabilidad es muy alta, pero el campo de juego est¨¢ claro. La segunda cosa que ha cambiado es la direcci¨®n de la empresa. Cuando llegu¨¦, en 2006, ya identifiqu¨¦ algunas debilidades en la direcci¨®n, pero no pude cambiar las cosas entonces. Hoy doy por finalizado este proceso, con el nombramiento de nuevos responsables de Operaciones y Financiero.

P. ?C¨®mo contempla la presencia cada vez mayor del capital riesgo en las empresas?

R. La entrada es muy ¨²til. El capital riesgo ha ayudado mucho a la industria y a las empresas. Las ha disciplinado. Esta disciplina te obliga a hacer gimnasia cada d¨ªa y eso es muy estimulante. Y suele ser gente experta en general en el mundo de la empresa. Las empresas suelen estar mejor cuando sale el capital riesgo que cuando ¨¦ste entr¨®: m¨¢s s¨®lidas, m¨¢s estructuradas, m¨¢s orientadas al resultado.

P. ?Por qu¨¦ tanto inter¨¦s en que tambi¨¦n hubiera catalanes en el accionariado de Applus?

R. Fue un paso debido a la inteligencia del inversor: Applus tiene a la Generalitat como socia en dos grandes negocios (el laboratorio de ensayos LGAI y el instituto tecnol¨®gico del autom¨®vil IDIADA). Y adem¨¢s, Applus tiene un gran servicio p¨²blico, las Inspecciones T¨¦cnicas de Veh¨ªculos (ITV). Por tanto, estamos en estrecha colaboraci¨®n con la Administraci¨®n. Me parece bien que haya gente del pa¨ªs que participe en el proyecto. La posici¨®n de la Generalitat fue muy profesional. S¨®lo dijo que no quer¨ªa que Applus se troceara. Sab¨ªa que una operaci¨®n de tal volumen ser¨ªa dif¨ªcil de asumir en solitario para inversores catalanes.

P. Applus tiene una carrera mete¨®rica en ganar tama?o, pero da la sensaci¨®n de que ha crecido de forma muy desordenada.

R. Estoy de acuerdo. Pero en la vida no se puede hacer de todo, al mismo tiempo y adem¨¢s de forma ordenada. Applus ha crecido de una manera descomunal, ha pasado de 200 a 600 millones de euros en ventas en cuatro a?os y eso implica desorden. Era inevitable. Hoy debemos ordenar lo que hay, obtener ventajas y sinergias y consolidarlo. Y eso es lo que vamos a hacer en 2008, consolidar, aunque no descarto comprar alg¨²n negocio si surge la oportunidad. No hubo mala gesti¨®n para crecer. Era imposible hacerlo de otro modo.

P. ?Un ejemplo de desorden?

R. Hoy, por ejemplo, tenemos redes comerciales duplicadas, que trabajan en paralelo. No tiene ning¨²n sentido, a ra¨ªz de la compra de negocios comprados en momentos distintos. Los sistemas de informaci¨®n son distintos en Applus y en nuestra filial holandesa RTD. Tampoco tiene sentido. Son muchas cosas as¨ª.

P. ?Tiene alguna estimaci¨®n sobre el ahorro que pueden suponer las sinergias que aplicar¨¢?

R. Es dif¨ªcil calcularlo. El objetivo es pasar de una estructura que nos cuesta 21 millones de euros a 16 millones s¨®lo en un a?o. Estamos simplificando los sistemas financiero y de compras... Es importante la coordinaci¨®n de producto, la comercial, los clientes. No podemos ir a China, o a ver a Repsol, una divisi¨®n por su lado y otra por otro.

P. ?Sobra personal?

R. Bueno..., no, pero hemos fijado la prohibici¨®n absoluta de contratar a personal que no facture, que no cree valor. Todo lo que es estructura est¨¢ congelado. Pero como la empresa cada a?o factura m¨¢s, necesitamos a m¨¢s gente. Pero eso no me inquieta: esa gente crea valor.

P. De sus negocios, ?por d¨®nde vendr¨¢ el mayor crecimiento?

R. Desde luego, en el autom¨®vil no. Iremos a concursos y creceremos v¨ªa concesiones, pero poco m¨¢s. No podemos comprar empresas nuevas porque es muy caro. La ¨²nica excepci¨®n posible a esta pol¨ªtica es Finlandia, donde controlamos un 20% del mercado y queremos alcanzar hasta un 30%. Puede haber oportunidades en las privatizaciones que se acometan en pa¨ªses como Suecia o, menos posible, en el Reino Unido. Nos interesa el mercado madrile?o de ITV. En el negocio de inspecci¨®n y asistencia t¨¦cnica reordenaremos nuestra presencia. Estamos en demasiados sitios. S¨®lo queremos centrarnos en M¨¦xico, Colombia, Argentina y Chile. El negocio de IDIADA est¨¢ muy bien estructurado y tiene posibilidades de crecer. Tenemos varias cosas en marcha en Corea del Sur, en India. Es importante estar donde se fabrican coches. Asia es muy importante.

P. ?Prev¨¦ reforzar su presencia en China?

R. Es una gran oportunidad, tanto para IDIADA como para el negocio de inspecci¨®n y asistencia t¨¦cnica. Hay mucha inspecci¨®n de producto en origen por hacer, porque la mercanc¨ªa no se puede importar a la Uni¨®n Europea si no est¨¢ homologada ni certificada. La deslocalizaci¨®n de la fabricaci¨®n en pa¨ªses de mano de obra barata da oportunidades a Applus para verificar y certificar productos en origen. Estamos en ITV en China, y, aunque de momento no hay muchas ITV, las habr¨¢. Para que las ITV funcionen deben ser obligatorias, si no la gente no las pasa.

P. ?Tienen alguna compra concreta en perspectiva?

R. Estamos en proceso de comprar una ingenier¨ªa en Corea del Sur orientada a la fabricaci¨®n de autom¨®viles. En el negocio de la filial holandesa RTD, que hace ensayos no destructivos, necesitamos ser m¨¢s globales. Nuestras grandes empresas clientes son las petroleras y debemos ser capaces de darles servicios all¨ª donde est¨¦n ubicadas. Tenemos el 35% del mercado alem¨¢n, el 60% del belga, el 70% holand¨¦s..., pero s¨®lo el 7% del espa?ol. No tiene sentido. Hay que ordenar la casa. Es la prioridad. Luego, crecer no ser¨¢ problema.

P. Pero ha prometido duplicar el valor de la compa?¨ªa en cuatro a?os. ?Ser¨¢ posible con todo el orden que se requiere?

R. Por supuesto. S¨®lo con crecimiento org¨¢nico, creceremos un 9%. Pasaremos de 665 millones en ventas a 724 millones. Y calculamos que creceremos otro 9% de crecimiento inorg¨¢nico. Nosotros tenemos planes para crecer un 15%, cuando el sector crece a un 8%.

P. Cuando culmine su plan estrat¨¦gico, ?saldr¨¢n a Bolsa?

R. Depende de Carlyle. Si cree que la mejor manera de rentabilizar su inversi¨®n es ¨¦sa. Si no, vender¨¢n. Pero ser¨¢ una empresa de 3.000 millones y costar¨¢ m¨¢s venderla. La mejor manera de vender parece la Bolsa.

P. ?C¨®mo va a resolver la deuda que tienen?

R. Tenemos 1.000 millones y 500 de capital, ¨¦sa es la dificultad. Para resolverlo, tenemos un contrato de deuda de 1.000 millones para siete a?os en que no se paga capital, s¨®lo intereses. Al cabo del periodo, se devuelve. Adem¨¢s est¨¢ la deuda de 450 millones previstos para inversiones.