Arnault, al asalto de Carrefour

Bernard Arnault es la primera fortuna de Francia y la decimotercera del mundo. Con sus 23.000 millones de d¨®lares, est¨¢ al frente de un imperio -el grupo LVMH- que tiene su coraz¨®n en el llamado sector del lujo, es decir, de grandes marcas ligadas a la moda o al consumo de gente con dinero, de Dior a Dom Perignon pasando por Fendi, Kenzo, Berluti, Henessy, Mo?t-Chandon, Loewe y un considerable etc¨¦tera. Pero este caballero millonario, que se hace construir un edificio por Frank Ghery para albergar su colecci¨®n de arte, tambi¨¦n invierte en otros sectores: inmobiliario, turismo, fondos de inversi¨®n y, desde hace poco, en la gran distribuci¨®n.

Hace un a?o, concretamente el 6 de marzo de 2007, Nicolas Bazire, hombre de confianza de Arnault, y S¨¦bastien Bazin, presidente de la secci¨®n europea de los fondos de inversi¨®n estadounidenses Colony, acudieron al despacho de Robert Halley, presidente del Consejo de Control del grupo Carrefour, para explicarle que ya no era el amo en su casa. En efecto, Bazire y Bazin o, mejor dicho, el grupo Blue Capital, que hermana las dos sociedades que representan, ha adquirido ya en Bolsa el 9,1% de las acciones de Carrefour. M¨¢s de lo que posee de manera directa la familia Halley -un 3%- y casi tanto como lo que controla indirectamente, un 13%.

"S¨®lo puede desarrollarse lo que antes se ha conquistado", afirma el hombre m¨¢s rico de Francia

El segundo grupo de distribuci¨®n del mundo ha cambiado de manos dos veces en lo que va de d¨¦cada. Puede haber una tercera

El grupo Carrefour ha cambiado de naturaleza dos veces en el transcurso de la d¨¦cada. La primera fue en enero de 2000, cuando se hizo efectiva la fusi¨®n entre Promod¨¨s (Halley) y Carrefour (familia Bernard), que creaba el segundo gigante mundial -tras Wal Mart- y el primero europeo en materia de distribuci¨®n, con 250.000 trabajadores, presente en 25 pa¨ªses a trav¨¦s 9.000 tiendas. El segundo cambio se produjo en diciembre de 2003, cuando fallece Paul-Louis Halley. A partir de ese momento se hace evidente que la fusi¨®n no se ha consumado, que los equipos de las dos marcas trabajan en paralelo y que el presidente-director general, Daniel Bernard, no es la persona adecuada para llevar las riendas de la compa?¨ªa.

Los Halley pondr¨¢n todo su peso en la balanza para desplazar a Bernard y le sustituir¨¢n por el espa?ol Jos¨¦ Luis Dur¨¢n. Pero los Halley son accionistas que quieren que su empresa sea rentable, ya no son industriales emprendedores. Y Arnault ve en ese cambio de actitud -y en la rentabilidad y complementariedad del grupo- una puerta abierta a sus ambiciones y a un tercer cambio de naturaleza.

Parodiando el lema de una marca de chocolate, puede decirse que Arnault aportar¨¢ unas gotas de clase a un universo de brutos. De ¨¦l se ha dicho que "conduce sus negocios como esqu¨ªa: sin caer jam¨¢s". A veces se equivoca -con la adquisici¨®n del diario econ¨®mico La Tribune perdi¨® unos 150 millones de euros y en la explosi¨®n de la burbuja de las puntocom una cantidad indeterminada-, pero cree saber enseguida por qu¨¦ y reaccionar adecuadamente.

Bazin y Colony parecen ahora menos entusiastas que hace un a?o: el valor inmobiliario de los locales Carrefour no es el mismo, la crisis del consumo afecta a varios pa¨ªses y los beneficios r¨¢pidos se alejan. Bazire no comparte el des¨¢nimo. "La valoraci¨®n del patrimonio no lo es todo", explica en el semanario econ¨®mico Challenges, "porque nosotros y Carrefour tenemos la misma estrategia frente a la globalizaci¨®n". Es decir, llegar primero y escoger sitio, tal y como hicieron -cada uno por su cuenta y riesgo- Louis Vuitton o Carrefour cuando optaron por implantarse en China.

Se trata de marcas mundiales, y eso permite que fuera de Europa sean recomendables sinergias que en el Viejo Continente no conviene plantearse. Por ejemplo, en Dubai, Louis Vuitton puede alojarse en un centro comercial de Carrefour sin que su imagen se resienta. En China las tiendas de productos de belleza Sephora tambi¨¦n encuentran cobijo bajo el mismo techo que el hipermercado.

Dur¨¢n, que hace un a?o puso su dimisi¨®n sobre la mesa, parece haberse adaptado a los intereses de sus nuevos accionistas y haberles convencido de ciertas cuestiones. ?l celebra que "haya ca¨ªdo un tab¨² y que ahora la misma marca Carrefour pueda servir al mismo cliente en diferentes momentos del d¨ªa o de la semana". Es decir, que Champion o Shopi, otras marcas del grupo, quedan incorporadas a una estrategia global. Y Dur¨¢n sigue a su cabeza.

Para Arnault, entrar en el universo de Carrefour supone una inflexi¨®n en su trayectoria, pero ¨¦sta, que hab¨ªa arrancado ligada a la industria textil en el norte de Francia, hace ya m¨¢s de treinta a?os que se bifurc¨® para luego diversificarse. Durante m¨¢s de una d¨¦cada le acusaron de ser un mero especulador, de haber adquirido Dior, por ejemplo, s¨®lo para revenderlo.

Hoy Arnault se queja de la clasificaci¨®n de millonarios elaborada por la revista Forbes. "Lo que me molesta es que mi nombre aparezca junto a personas que han heredado o especulado". Es decir, que no tienen una estrategia, a las que les falta ambici¨®n, un proyecto, que no piensan, como ¨¦l, "que s¨®lo puede desarrollarse lo que antes se ha conquistado. Lo que me interesa es continuar profundizando el avance de LVMH sobre los otros grupos".

Carrefour tuvo el a?o pasado un beneficio neto de 2.299 millones de euros, un 1,4% m¨¢s que en 2006. Su resultado operativo aument¨® en un 3,4%, hasta alcanzar los 3.291 millones de euros. La facturaci¨®n de la compa?¨ªa subi¨® el 6,8%, para cerrar el a?o en 82.148 millones de euros. En Francia, su principal mercado, el resultado operativo retrocedi¨® el 5,7%, mientras que en el resto de Europa aument¨® s¨®lo un 1,2%. Am¨¦rica Latina y Asia fueron la otra cara de la moneda. En la primera zona, las ganancias crecieron un 86,6%, y en Asia, el 27,6%.