Cuando la burocracia ahoga al director

"Es muy pesado ser director de Recursos Humanos. Exige mucha voluntad, mucho tiempo y mucho sacrificio. Lo que es dif¨ªcil en un contexto en el que los directivos quieren resultados a corto plazo". Con esta afirmaci¨®n el presidente y consejero delegado de NH Hoteles, Gabriele Burgio, explica el porqu¨¦ de la escasa importancia que se le da a estos ejecutivos frente al resto de sus colegas en una organizaci¨®n. Y eso que en ¨¦pocas de crisis como la actual la frase que m¨¢s se repite en los foros empresariales es que es el momento del factor humano, el que va a aportar el valor a?adido a la compa?¨ªa para competir y afrontar la desaceleraci¨®n econ¨®mica. "La ¨²nica forma de conseguir el elemento diferenciador para nosotros", seg¨²n Burgio.

La empresa precisa l¨ªderes de personal estrat¨¦gicos, cercanos al negocio

S¨®lo la mitad de las compa?¨ªas tiene un plan de recursos humanos

Por eso, en el nuevo contexto va a ser vital para la empresa disponer de una estrategia definida de recursos humanos, en la que el director del ¨¢rea ser¨¢ la clave. Pero hoy s¨®lo el 55% de las compa?¨ªas tiene esa estrategia trazada, tal y como puso de manifiesto Ignasi Buyreu, socio responsable del ¨¢rea de Capital Humano de Mercer, en una jornada organizada por la consultora. Son las que perciben a las personas como valor y no como coste, y la mayor¨ªa de ellas vincula la estrategia de recursos humanos al negocio que desarrollan.

Este rol estrat¨¦gico del departamento se deriva en gran parte de la dependencia funcional de su l¨ªder, que en el 54% de los casos reporta al primer ejecutivo de la compa?¨ªa. En los dem¨¢s cuelga del director de Administraci¨®n, el Financiero o el de Operaciones, lo que l¨®gicamente limita su capacidad, como tambi¨¦n el hecho de que los presupuestos de su departamento sean elaborados por otras unidades de negocio, como la financiera, se?al¨® Buyreu. O que los directores de RR HH destinen el 40% de su tiempo a las tareas administrativas, porcentaje que ellos mismos consideran mucho m¨¢s del deseado y que, por supuesto, les resta dedicaci¨®n a asuntos de mayor relevancia como contactar con la l¨ªnea de negocio y desarrollar nuevos procesos. "Si queremos estar m¨¢s cerca del negocio, debemos conocerlo bien y desarrollar habilidades. Las dos grandes ¨¢reas que deben promover pr¨®ximamente", seg¨²n el socio de Mercer.

En su opini¨®n, de aqu¨ª a doce meses los departamentos de personal dedicar¨¢n la mayor parte de su esfuerzo a desarrollar el talento de la plantilla, redise?ar los procesos de trabajo e implementar nuevas tecnolog¨ªas. Y es que los procesos de desarrollo no han cambiado tan r¨¢pido como lo han hecho las organizaciones en los ¨²ltimos a?os y como van a seguir haci¨¦ndolo, tal y como manifest¨® en la jornada Jim Matthewman, directivo europeo de Mercer.

La internacionalizaci¨®n de las empresas, grandes y peque?as, ha tra¨ªdo consigo varios retos para los departamentos de recursos humanos, como son: la implantaci¨®n de pol¨ªticas espec¨ªficas de integraci¨®n para expatriados e impatriados y la preparaci¨®n en idiomas por la multiculturalidad empresarial. La movilidad laboral, especialmente en Espa?a donde se practica poco, es otro de los grandes desaf¨ªos, seg¨²n el director de Consultor¨ªa de RR HH de Mercer, Juan Arza.

NH es un claro ejemplo de ello, con una plantilla de 20.000 empleados de 115 nacionalidades. La cadena hotelera, que tiene previsto abrir 500 establecimientos hasta 2009 ("m¨¢s de un hotel por semana"), contratar¨¢ a 8.000 personas hasta entonces, seg¨²n explic¨® su presidente en el Observatorio Col¨®n, organizado esta semana por la consultora PeopleMatters en Espa?a.

Y, aunque sea pionera en su pol¨ªtica de personal, que basa en la innovaci¨®n y la formaci¨®n (este a?o tiene previsto formar a 150 directores de hotel y a 900 mandos intermedios. Y el pasado imparti¨® 240.000 horas de formaci¨®n e invirti¨® 4,5 millones de euros en las clases, seg¨²n su director de RR HH, Juan Mora), la cadena hotelera no est¨¢ satisfecha y tiene como principales retos de su pol¨ªtica de recursos humanos identificar a las personas con talento en su organizaci¨®n y fidelizarlas, tal y como manifest¨® Gabriele Burgio.

As¨ª conseguir¨¢ mantener baja, en menos del exiguo 10% actual, la rotaci¨®n de su plantilla, una pieza clave en el deteriorado entorno econ¨®mico, en el que los empleados est¨¢n perdiendo poder adquisitivo.

Para ser un buen director de RR HH hace falta, a juicio del presidente de NH, "adem¨¢s de conocer la legislaci¨®n laboral, ser una persona enamorada y conocedora del negocio; tener cierto tipo de liderazgo porque es un ejemplo para los dem¨¢s y mantener la innovaci¨®n". -