"Las fortunas familiares capean la crisis porque son m¨¢s disciplinadas"

Perteneciente a la segunda generaci¨®n de una empresa familiar, Amy Braden conoce cada una de las heridas que se pueden abrir en el seno de una familia cuando se trata de negocios o inversiones. Una de sus funciones al frente del Centro de Patrimonios Familiares de JPMorgan consiste en procurar que las decisiones personales no contaminen las financieras, algo con lo que lleva lidiando m¨¢s de 30 a?os. Sus clientes, fortunas superiores a 10 millones de d¨®lares, tienen las riendas de grandes corporaciones. Un tercio de las empresas del S&P-500, explica, son negocios controlados por familias.

Pregunta. ?Cu¨¢l es la diferencia entre su centro y el family-office tradicional?

Respuesta. Nuestros clientes pueden ser negocios familiares, pero tambi¨¦n carteras de inversi¨®n o fundaciones. Es m¨¢s, cuando son grandes fortunas de m¨¢s de 1.000 millones de d¨®lares se pueden combinar todas las f¨®rmulas, porque controlan el negocio familiar, pero tambi¨¦n tienen carteras diversificadas y se dedican a la obra social. Aconsejamos c¨®mo gestionar desde varios puntos de vista: legal, fiscal y de control y gesti¨®n. Pero hay otro aspecto: el humano. Si se trata de una fortuna con muchos miembros, hay que gestionar las relaciones y la comunicaci¨®n entre propietarios o futuros due?os.

"El riesgo es que se tomen decisiones de empresa con criterios emocionales"

P. ?Cu¨¢ndo debe hablar de negocios una familia?

R. Ha de haber comunicaci¨®n si se quiere ir a alg¨²n lado. Es como dirigir un barco. Si el capit¨¢n dice que hay que navegar hacia el frente, pero el resto no le hace caso, no va a ning¨²n sitio. En una familia, igual. ?C¨®mo implicarlos? Con encuentros familiares, por ejemplo.

P. Y, al contrario, si una familia tiene un gran negocio y su hijo quiere dedicarse a la m¨²sica. ?C¨®mo se supera?

R. Es muy frecuente, sobre todo en la segunda o tercera generaci¨®n. Esa persona se ha criado en una familia con recursos que le dan numerosas oportunidades en diferentes ¨¢reas. Su familia debe ver que no s¨®lo importa el negocio, sino tambi¨¦n la actividad de cada uno de sus miembros, ya sea cultural o pol¨ªtica. El ¨¦xito de cada uno contribuye al de la familia y a su reputaci¨®n. Y eso repercute en el negocio.

P. ?Las inversiones familiares son m¨¢s conservadoras?

R. Siempre suelen tener una visi¨®n del negocio a largo plazo, porque piensan en conservar su legado, sobre todo si el negocio lleva el nombre de la familia. Eso le da una cierta responsabilidad social. El problema es que los acreedores y los accionistas no siempre piensan en el largo plazo...

P. ?Esta visi¨®n les est¨¢ permitiendo capear la crisis?

R. No les afecta demasiado. La mayor¨ªa apuesta a largo plazo y tiene m¨¢s disciplina al diversificar y gestionar el riesgo. Por ejemplo, quiz¨¢ invierten en un hedge fund con subprime, pero supone un porcentaje m¨ªnimo en su cartera. Y lo compensan porque han invertido en otros activos, como commodities, o en mercados emergentes.

P. ?En qu¨¦ situaci¨®n est¨¢n las grandes fortunas espa?olas?

R. Tal vez no sea la persona m¨¢s indicada para hablar de Espa?a. En general, es un mercado muy din¨¢mico, con mucha actividad entre compa?¨ªas. Nuestras oficinas han tenido mucho ¨¦xito en lo que llamamos liquidity events. ?stos se producen, por ejemplo, cuando una familia saca una empresa a Bolsa y como resultado obtiene liquidez, o bien porque venden su parte de una sociedad. Cuando hacen caja, necesitan saber gestionar este dinero.

P. ?Ah¨ª surge el conflicto?

R. S¨ª, pero en muchas ocasiones es al rev¨¦s: un conflicto familiar lleva a un liquidity event. Por ejemplo, diez primos llevan una empresa y difieren en su visi¨®n. Unos quieren asumir m¨¢s riesgo, y otros menos. Una opci¨®n puede ser que uno de los parientes salga de la empresa, pero tambi¨¦n venderla.

P. ?Y c¨®mo intervienen?

R. Procuramos que las familias entiendan sus opciones. En muchas ocasiones se trata de que tomen una decisi¨®n racional o empresarial y no una de tipo emocional o personal. A veces nos encontramos con que algunos miembros de la familia no saben de negocios porque se dedican a otra profesi¨®n. Les hacemos entender que una postura emocional puede hacerles perder patrimonio y competitividad a largo plazo. Tambi¨¦n debemos dar educaci¨®n para que entiendan los asuntos econ¨®micos de la familia.

P. ?Qu¨¦ pasa cuando alguien se erige como l¨ªder?

R. Bueno, es otro problema. En realidad, cada familia tiene los suyos y cada generaci¨®n aporta nuevos asuntos.

P. ?Y nuevos problemas?

R. S¨ª, diferentes de los anteriores. Por eso ahora nos dedicamos a entrenar a nuevas generaciones... No son ni?os, ?eh? Son adultos de 25 hasta 45 o 50 a?os [r¨ªe].

P. En este estudio de nuevas generaciones sostiene que a los europeos se les educa antes en el negocio familiar.

R. S¨ª. Hay razones de tipo legal y fiscal, pero adem¨¢s los padres norteamericanos no est¨¢n muy seguros de cu¨¢nto quieren transferir de sus carteras a sus hijos, o bien qu¨¦ necesitan ¨¦stos exactamente. Tambi¨¦n muchos sienten la preocupaci¨®n de que se desmotiven si reciben este dinero y no trabajan. -