La banca nunca volver¨¢ a ser lo que era

Una pesadilla recorre la mente de los banqueros del mundo. El colapso financiero. El miedo nace de la constataci¨®n de que el modelo, anta?o tan resistente, ya no funciona. De que la admirada banca de inversi¨®n independiente ha sido pulverizada de un soplo y de que los mism¨ªsimos reguladores estadounidenses se equivocaron al creer que estas entidades no controladas pod¨ªan caer sin arrastrar a todo el sistema. Vista la cat¨¢strofe, ahora toca empezar de nuevo.

"Hay que repensarlo todo. Probablemente aun no somos consientes de la magnitud de lo que est¨¢ ocurriendo porque las consecuencias van m¨¢s all¨¢ del funeral de la banca de inversi¨®n independiente", se?ala un responsable de un gran banco espa?ol que no oculta su desconcierto.

La gesti¨®n del riesgo y de la liquidez, futuros focos en el negocio

La clave es mejorar el asesoramiento al cliente y recortar los gastos y las oficinas

Las l¨ªneas generales del cambio para las pr¨®ximas d¨¦cadas son las siguientes: el endurecimiento de la regulaci¨®n, sobre todo en Estados Unidos; un aumento del tama?o medio de las entidades; mayor diversidad geogr¨¢fica; una renovada importancia del riesgo que se asume en los negocios; obsesi¨®n por mantener niveles adecuados de capital y liquidez; una ¨¦poca dorada para la banca comercial, que se centrar¨¢ en el mayor uso de las oficinas y la colocaci¨®n de productos de asesoramiento personal, m¨¢s centrada en lo que de verdad necesita el cliente; incremento del negocio de seguros y tarjetas de cr¨¦dito; un recorte de gastos para ser m¨¢s eficientes gracias a la mayor utilizaci¨®n de la tecnolog¨ªa que puede proporcionar m¨¢s flexibilidad y m¨¢s potencial comercial.

La primera cuesti¨®n es c¨®mo va a quedar el negocio de banca de inversi¨®n, tras la transformaci¨®n de Goldman Sachs y Morgan Stanley. Los expertos apuntan que "seguir¨¢ existiendo este negocio, pero dentro de bancos comerciales y con una forma de trabajar que no tendr¨¢ nada que ver con lo que se hac¨ªa antes. Ahora se les pedir¨¢ que se endeuden menos (han llegado a hacerlo hasta 80 veces su capital) y que no creen monta?as de productos derivados tan complejos como han hecho hasta ahora", seg¨²n Fernando Ruiz, socio de Deloitte y responsable de banca y seguros. De manera gr¨¢fica e ir¨®nica, algunos definen ahora en Wall Street a la banca de inversi¨®n como el negocio 3-6-3. "Tomas prestado tres, prestas seis y te vas a jugar al golf a las tres".

?C¨®mo es posible que estos bancos fueran tan poderosos y que nadie le controlara? Ejecutivos del sector recuerdan que se la Glass-Steagal de 1933 les dej¨® fuera de la supervisi¨®n "a cambio de que no tendr¨ªan ayuda en caso de quiebra. Al no tener como clientes a los peque?os ahorradores, creyeron que pod¨ªan hundirse sin causar problemas. Por incre¨ªble que parezca, no percibieron que la globalizaci¨®n entrelaz¨® a todas las entidades y su ca¨ªda arrastra a todo el sistema". Estas fuentes recuerdan que eran entidades muy influyentes, capaces de mover una gran parte del PIB de EE UU.

Otra de las lecciones de la crisis es que los errores del supervisor de Estados Unidos ha tenido consecuencias en todo el mundo. Por eso, algunos ejecutivos piden la creaci¨®n de una Agencia Internacional de Control y Supervisi¨®n Bancaria, que coordine a los actuales supervisores nacionales.

A la vez se pide una reforma de las agencias de calificaci¨®n de riesgo, otras que han fallado en la crisis. Los expertos apuestan por crear organizaciones internacionales sostenidas por las Administraciones de los principales pa¨ªses, para que las agencias no dependan econ¨®micamente de las empresas a las que juzgan.

El mercado espera que la gesti¨®n del riesgo y de la liquidez se convierta en uno de los ejes de la nueva legislaci¨®n, en la que ya no habr¨¢ diferencias entre bancos comerciales y de inversi¨®n.

No obstante, tampoco hay que demonizar toda la actividad que hac¨ªan los investment bank. Fuentes del BBVA creen que la asesor¨ªa a las empresas, la negociaci¨®n de renta fija y variable, la emisi¨®n de bonos, "continuar¨¢ haci¨¦ndose, pero como una divisi¨®n de un banco comercial". Desde la consultora McKinsey se apunta que el sector de la banca de inversi¨®n aprovechar¨¢ estas circunstancias para reducir gastos y ajustarse a una previsible ca¨ªda de ingresos.

El primer impacto de la crisis ser¨¢ que las entidades reducir¨¢n sus balances (al recortar las posiciones en productos derivados que invert¨ªan en subprime) y se preocupar¨¢n de elevar el capital. "Vienen tiempos de menos rentabilidad y ca¨ªda de beneficios, en favor de mayor seguridad en las operaciones", augura un banquero de inversi¨®n.

En esta l¨ªnea, los pr¨®ximos a?os ser¨¢n mejores para las entidades con gran volumen de dep¨®sitos, es decir, los que tienen m¨¢s desarrollada la banca comercial y puedan autofinanciarse sin depender de los mercados, que tardar¨¢n en recuperar la normalidad. Los seguros y los planes de pensiones, as¨ª como las tarjetas, se apuntan como algunos de los negocios con m¨¢s futuro.

"El modelo m¨¢s exitoso es el de la banca de peque?os clientes, pero, a la vez, es el m¨¢s aburrido y por eso pocos bancos en el mundo lo hacen: centrarse en tus clientes con un nivel de servicio excelente. Es decir, no buscar nuevos clientes -que son muy caros de adquirir y donde tomas m¨¢s riesgos- sino vender m¨¢s a tus clientes actuales", seg¨²n ??igo Vega, analista bancario de Iberian Equities.

En la pol¨ªtica comercial, H¨¦ctor Fl¨®rez, socio de Deloitte, responsable de consultor¨ªa estrat¨¦gica para el sector financiero, apunta que las entidades deben mejorar mucho. "La calidad en el asesoramiento puede ser mejor que lo que se ofrece ahora en la banca que es lo que pretende la nueva normativa de la Mifid, la Directiva europea sobre Mercados y Productos Financieros".

Otra de las principales cuestiones es el papel de las oficinas en la futura banca. Tanto Deloitte como otros expertos, consideran que ya no existe debate sobre si las oficinas son el eje del negocio, como se plante¨® con la llegada de Internet. Seg¨²n algunos estudios, el 77% de los productos de banca minorista con mayor margen se venden en oficinas.

Sin embargo, s¨ª apuntan que la situaci¨®n no es igual en todos los pa¨ªses. "Por ejemplo, en el Reino Unido hay pocas sucursales y son muy grandes. Esto las hace poco ¨¢giles e imposibilita que se atienda las zonas rurales. Necesitan oficinas m¨¢s peque?as", concluye Ruiz. Espa?a, con m¨¢s de 40.000 sucursales, est¨¢ avocada a una reagrupaci¨®n para ofrecer servicios m¨¢s amplios.

Fuentes del BBVA se?alan que el sector financiero tiene pendiente una reestructuraci¨®n "que todav¨ªa no ha hecho por ser un sector tradicionalmente muy regulado, excepto en la banca de inversi¨®n". Desde esta entidad se apunta que las redes de oficinas ser¨¢n menos tupidas "porque se elevar¨¢, poco a poco, el n¨²mero de clientes que acude poco a la sucursal. Esto obligar¨¢ a la oficina a buscar nuevas fuentes para ser rentable". No obstante, considera que las sucursales "son una antena en el terreno y no hay que perderla".

El segundo banco espa?ol cree que la tecnolog¨ªa permitir¨¢ a los bancos explotar el ingente n¨²mero de datos que tienen de los clientes, "que incluso pueden predecir sus comportamientos. Respetando su privacidad, esta informaci¨®n es una herramienta poderosa para ofrecer productos que de verdad le interesen al cliente. Algunos de ellos no tienen por qu¨¦ ser financiero". La entidad presidida por Francisco Gonz¨¢lez es pionera en seguir esta l¨ªnea, ofreciendo llevar la contabilidad de las n¨®minas de la empresa, electrodom¨¦sticos, coches, casas, joyas, "que todav¨ªa representan una parte peque?a de nuestros ingresos, pero est¨¢ en creciendo".

Tambi¨¦n existe coincidencia en que este colapso ha demostrado que la diversificaci¨®n geogr¨¢fica es un salvavidas para momentos apurados. En los pr¨®ximos a?os se espera que la banca comercial salga de sus pa¨ªses de origen y se instale en otros. Seg¨²n Vega, las entidades deben centrarse en los mercados de origen y pa¨ªses del entorno y salir cuando existan afinidades culturales o hist¨®ricas. "El modelo de estar en todos los sitios, como Citigroup, no parece haber funcionado. Sin embargo, HSBC es un modelo m¨¢s coherente", apunta Vega.

"Los bancos retail m¨¢s exitosos dentro de los pr¨®ximos 20 a 50 a?os ser¨¢n los que sigan el modelo comercial y tengan una diversidad geogr¨¢fica razonable", dicen en Iberian Equities. Espa?a cuenta con dos ejemplos internacionales: el Santander y el BBVA, que han perdido menos valor en Bolsa que muchos de sus competidores espa?oles por su presencia en Am¨¦rica Latina. Asia es un mercado refugio en donde deben estar las entidades que aspiren a ser globales, dicen los expertos. ?Qui¨¦nes son lo que pueden alcanzar la Champions League? El consenso de las fuentes consultadas coloca a JP Morgan, Bank of America, Citi, HSBC y Santander. En otras listas aparecen Royal Bank of Scotland, UBS, BBVA y el italiano UniCredito. Son muchos los que est¨¢n convencidos de que estos grandes jugadores aprovechar¨¢n la crisis para crecer. JP Morgan y Bank of America ya lo han hecho. El mercado espera que el Santander -o el HSBC- pudieran adquirir un banco de inversi¨®n (si est¨¢ muy barato) para diversificar su perfil de negocio. Sin embargo, pagar¨ªa un alto precio en la Bolsa porque esa actividad est¨¢ maldita.

Lo que no se oculta a nadie es que la entidad presidida por Emilio Bot¨ªn quiere aprovechar la crisis para crecer, con m¨¢s apetito que el BBVA. Hasta ahora lo han intentado con el Citic de China (lo compr¨® el BBVA), una entidad en Polonia, el Dresdner (qued¨® en manos del Commerzbank) y el Postbank (lo adquiri¨® Deutsche). Lo que s¨ª ha comprado es Alliance & Leiscenter.

Fuentes de la entidad c¨¢ntabra comentan que han perdido estos bancos su voracidad no les hace perder la prudencia a lo hora de ofrecer un precio. Alfredo S¨¢enz, vicepresidente y consejero delegado, afirm¨® recientemente que el Santander "ya no sigue ninguna referencia, por lo que debemos abrir nuestro camino".