Si trabaja por dos, asciende

?Lleva a?os trabajando en su empresa sin pena ni gloria y acumulando trienios sin que su jefe se fije en su labor y, por tanto, sin ver ascenso alguno en su carrera? ?Est¨¢ acostumbrado a que los que se sit¨²an por encima de usted en el organigrama sean fichajes ajenos a la compa?¨ªa y merecedores de un sueldo que usted no ha visto ni en pintura? Pues no se preocupe. La crisis econ¨®mica puede ser un aliado para su promoci¨®n. Por extra?o que le parezca. Eso s¨ª, en el caso de que su edad no sea cr¨ªtica para ponerse a tiro de las prejubilaciones, que cada vez est¨¢n m¨¢s de moda en las empresas espa?olas y desde edades m¨¢s tempranas, como ha demostrado el caso de Telef¨®nica M¨®viles, a partir de 48 a?os.

La crisis ha multiplicado el trabajo del personal de las compa?¨ªas

La reducci¨®n del gasto y el freno en la contrataci¨®n, prima a la plantilla

Y es que ante el freno de las contrataciones que se ha producido este a?o casi de forma generalizada, a las compa?¨ªas no les queda m¨¢s remedio que tirar de la gente que tienen dentro. "No contratamos, ahora potenciamos al personal interno. La crisis est¨¢ dando oportunidades a las personas de nuestros departamentos financieros, en los que se ha reducido la plantilla para trasladarla a otros puestos en los pa¨ªses emergentes", aseguraba el director financiero de General Electric Healthcare Iberia, Christian Petronin, en un debate organizado por la firma de cazatalentos Robert Half.

Jos¨¦ Luis Gugel, director de recursos humanos de Deloitte, se queja de que incluso en las ¨¢reas de la consultora en las que se necesita personal no se est¨¢ contratando por el plan de austeridad al que est¨¢ sometida la compa?¨ªa, como todas las dem¨¢s, que entre otras cosas ha llevado a prohibir las reuniones internas por el alto coste de la hora de trabajo del consultor.

"La gente tiene m¨¢s trabajo que antes", a?ade Petronin. Tanto es as¨ª que, seg¨²n ?lvaro Lancha, responsable de recursos humanos de De Lage Landen, financiera del grupo holand¨¦s Rabobank, "las empresas quieren mantener el n¨²mero de empleados, no despedir y tampoco contratar. Por eso utilizamos el recurso interno y agrupamos responsabilidades; la labor de la que antes se encargaban dos personas, ahora recae sobre una".

C¨¦sar Alonso es un ejemplo de ello. Ha ascendido de jefe de zona a director comercial de De Lage Landen y ha asumido tareas que se escapan de su puesto, como son la planificaci¨®n estrat¨¦gica o llevar de su mano a los jefes de zona, porque si hasta la fecha el objetivo era crear carteras de negocio, en los tiempos que corren la necesidad pasa por gestionarlas, seg¨²n sus propias palabras. "Hoy tenemos que recuperar los equipos que hemos financiado y que no nos han pagado. Recolocarlos y darles salida o almacenarlos, tanto dentro como fuera de Espa?a, labores que sobrepasan sin duda las de un director comercial", afirma Alonso, que en vez de enfadado por su doble trabajo, se muestra ilusionado: "La crisis representa una oportunidad de desarrollo. Tenemos que adaptarnos a las nuevas necesidades de la empresa. Y ha aumentado el trabajo para todos", afirma este profesional de 38 a?os que se siente compensado con este ascenso, aun a sabiendas de que forma parte de un paquete de dos responsabilidades por el precio de una.

Es lo que hay. "Ahora s¨®lo nos piden la b¨²squeda de personas para reposici¨®n de las plantillas, para sustituir a quienes han salido de la organizaci¨®n", asegura el responsable de Robert Half en Espa?a, Rafael Vidal. A lo que el director financiero de Ferrovial Agrom¨¢n, Javier Galindo, a?ade: "?sta es la realidad y as¨ª seguir¨¢ siendo durante los dos pr¨®ximos a?os".

Y afirma: "Tenemos que poner en orden el gasto, y esto a veces lleva a la cirug¨ªa. Al personal que estaba por obra no se le ha contratado de nuevo y hemos reducido puestos en la estructura de la compa?¨ªa por la mala situaci¨®n del negocio residencial. Mantenemos a los buenos profesionales y, en la medida que la actividad nacional est¨¢ bajando mucho, les expatriamos a otros pa¨ªses en los que el negocio va mejor".

Idoia de Paz es una profesional que ha sido recientemente ascendida. Tiene 33 a?os, es licenciada en historia del arte, pero lleva ocho a?os trabajando en el mundo de la consultor¨ªa y desde hace dos est¨¢ en Deloitte, donde ha pasado de jefa de proyectos a gerente del ¨¢rea de consultor¨ªa. "Salt¨¢ndome varios escalones de golpe", explica. "La compa?¨ªa ha puesto en marcha este a?o un programa de desarrollo interno de la plantilla y tiene planes de carrera espec¨ªficos para cada trabajador. T¨² sabes desde que entras ad¨®nde puedes llegar, y eso para m¨ª es clave. Fomenta la retenci¨®n de los empleados", dice.

La responsable de recursos humanos del Grupo GE en Espa?a y Portugal, Telva Arroyo, asegura que la promoci¨®n interna es un pilar de la compa?¨ªa, no desde hace poco, desde siempre, de ah¨ª su baja rotaci¨®n y que sea una de las firmas mejor valoradas por los empleados para trabajar. "Tenemos planes de desarrollo para todos ellos, y antes de contratar a alguien de fuera de la compa?¨ªa, primamos a los de dentro".

Luis Carlos Campo es un claro ejemplo de ello. Con 39 a?os, lleva 13 en GE y ha sido ascendido de gerente de zona a director general de Servicios de GE Healthcare. Al iniciar su trabajo en la multinacional se apunt¨® al programa de leadership, de dos a?os de duraci¨®n. Desde entonces cuenta cinco promociones en su carrera hasta la actual y piensa que tiene recorrido en la compa?¨ªa, pues, "hasta cierto punto, los l¨ªmites en nuestra empresa se los pone cada uno".