Detroit se asoma al abismo
La industria automovil¨ªstica de EE UU debe cambiar para sobrevivir
Hubo un tiempo no muy lejano en el que General Motors era envidiada, un gigante industrial que daba empleo a un ej¨¦rcito de trabajadores, la columna vertebral de la clase media en EE UU. Hoy, la m¨¢s grande de las tres empresas automovil¨ªsticas de Detroit est¨¢ al borde del colapso por la presi¨®n competitiva de fabricantes extranjeros, la ca¨ªda de las ventas y el impacto de la crisis financiera. Y amenaza con llevarse por delante a sus dos competidoras,
Chrysler y Ford, as¨ª como a suministradores y distribuidores. El sector debe transformarse para sobrevivir. Pero no se conseguir¨¢ con una simple inyecci¨®n de dinero p¨²blico, sino con sacrificios.
Se esperaba que 2008 fuera un a?o de celebraciones en Motor City, coincidiendo con el centenario de GM, durante d¨¦cadas la joya de la corona. Pero el ambiente no est¨¢ para tirar cohetes en la capital mundial del autom¨®vil. Y es que en Detroit, una de las ciudades m¨¢s deprimidas de EE UU, no hay dinero ni para confeti. GM, Ford y Chrysler se han convertido con el tiempo en dinosaurios de un tejido industrial de empresas zombies. Apenas ten¨ªan efectivo para aguantar hasta fin de a?o.
El mercado pide coches m¨¢s peque?os, ecol¨®gicos y eficientes
?C¨®mo lleg¨® a este punto el s¨ªmbolo del poder¨ªo industrial y tecnol¨®gico de EE UU? La industria automotriz es hoy un sector en peligro de extinci¨®n, por las deficiencias estructurales que arrastra desde hace 15 a?os y su incapacidad para adaptarse a un mercado cambiante que le pide coches m¨¢s peque?os, ecol¨®gicos y eficientes. Y el momento, con la implosi¨®n de la crisis econ¨®mica y financiera, no puede ser menos oportuno.
La situaci¨®n es complicada para todos los fabricantes. Sus clientes tienen complicado acceder al cr¨¦dito y a esto se le suma el miedo a quedarse sin empleo o la p¨¦rdida de poder adquisitivo por el colapso de la Bolsa y del valor de las viviendas. Las ventas de Chrysler cayeron a la mitad en noviembre, comparado con el mismo mes de 2007. Las de GM lo hicieron un 41% y un tercio en el caso de Toyota, Honda y Ford.
Pero fue el alto precio que se pag¨® por la gasolina el pasado verano el que puso de relieve que los problemas de Detroit no son coyunturales, sino estructurales, derivados del exceso de capacidad, de altos costes y errores estrat¨¦gicos. Y esto marca el terreno de juego en un sector donde la partida la ganan los m¨¢s competitivos. En este momento las plantas de las marcas estadounidenses rinden al 68%. Las asi¨¢ticas van al 84%. A esto se le suma la percepci¨®n de que su producto es malo.
Llevar¨¢ tiempo cambiar la percepci¨®n hacia la calidad y el dise?o del producto que est¨¢n poniendo en el mercado. Adem¨¢s, los veh¨ªculos que ensamblan para EE UU, Canad¨¢ y M¨¦xico son diferentes que los que ofrecen en Europa y Asia, mientras que sus rivales venden el mismo producto en todo el mundo. Es decir, m¨¢s costes. Una lecci¨®n que Ford Motor dice haber aprendido y que ahora incorpora a su estrategia.
Otro punto de vulnerabilidad de los fabricantes estadounidenses est¨¢ en sus concesionarios y vendedores. GM, por ejemplo, cuenta con 6.700 asociados a su red, que gestionan 14.000 locales, frente a los 1.200 de Toyota. No son s¨®lo una parte clave en la estructura del sector, sino que son vitales para mantener el tejido econ¨®mico y social de peque?as localidades dispersas por todo el pa¨ªs.
No acaban aqu¨ª los problemas. Como explica James Bell, de Intellichoice, la estructura de costes seguir¨¢ creando una desventaja competitiva hasta 2010, cuando entrar¨¢ en vigor el convenio firmado hace un a?o. Los sueldos en Detroit son de 28 d¨®lares a la hora, pero se elevan a 78 d¨®lares con los costes heredados (prestaciones sociales y pensiones). Los empleados de su rivales asi¨¢ticos cuestan 33 d¨®lares la hora.
Las vulnerabilidades est¨¢n claras. El riesgo tambi¨¦n. La industria automotriz est¨¢ estructurada en c¨ªrculos conc¨¦ntricos que tiene su coraz¨®n en Detroit y que se expande hacia el resto del pa¨ªs. El sector emplea a 450.000 personas en el Estado de Michigan, a los que se suman otros tantos en Illinois y Ohio. S¨®lo GM trabaja con cerca de 2.000 suministradores de componentes dispersos por 4.500 plantas de producci¨®n, a los que paga 34.000 millones de d¨®lares anuales para hacer desde tornillos y asientos hasta espejos.
A escala nacional, se calcula que dos millones de empleados dependen de vender componentes a los tres grandes. Sin la ayuda federal se teme que GM tenga que cesar la actividad y que arrastre con ella a Chrysler y quiz¨¢s a Ford. El sindicato del autom¨®vil United Auto Workers calcula que el colapso de uno de los tres fabricantes puede poner en peligro m¨¢s de 2,5 millones de empleos en un momento de clara fragilidad econ¨®mica y dejar a un mill¨®n de pensionistas en el limbo.
"El coste social de la liquidaci¨®n es enorme", se?ala Robert Reich, de la Universidad de Berkeley. El ¨²ltimo dato de empleo muestra la sangr¨ªa de puestos de trabajo que sufre el sector. De los 85.000 despidos registrados en noviembre en el sector industrial, 13.000 est¨¢n relacionados con las empresas automovil¨ªsticas y los fabricantes de componentes para coches. Esta cifra se eleva a 135.000 empleos destruidos si se toma como referencia diciembre de 2007, fecha que marca el inicio oficial de la recesi¨®n en EE UU.
Los analistas coinciden al afirmar que Detroit debe hacer frente a una reestructuraci¨®n profunda, lo m¨¢s parecida al ajuste derivado de una bancarrota. Douglas Baird, de la Universidad de Chicago, cree que GM debe despertar y ver la realidad. "S¨®lo tiene el 20% del mercado, demasiadas marcas, demasiados suministradores, demasiados distribuidores y una plantilla demasiado grande".
Y reiteran a la vez que es inaceptable que EE UU no tenga su propio fabricante de coches, por cuestiones estrat¨¦gicas y de seguridad. "Se debe crear una buena base industrial", se?ala Reich. Bell pide paciencia, porque dice que "este negocio necesita tiempo para cambiar".
George Magliano, de Global Insight, explica que GM, Ford y Chrysler deben reducir su tama?o, y eso pasa por m¨¢s despidos y cierre de plantas. "Vamos a ver una industria completamente diferente en el futuro, m¨¢s peque?a y flexible en plano laboral", afirma. Por eso creen que los sindicatos no tienen otra opci¨®n que la de revisar el convenio pactado en 2007, porque va en inter¨¦s de todos evitar la bancarrota.
Peter Morici, de la Universidad de Maryland, cree que se han hecho grandes progresos para reducir costes y hacer coches tan buenos como los japoneses. La pregunta en el aire es si el consumidor los comprar¨¢ cuando tenga cr¨¦dito. -
Competencia a muerte
GM es el l¨ªder en EE UU, con una cuota de mercado del 22,4%, seguido por Toyota (16,7%) y Ford (14,8%). Chrysler y Honda rivalizan por el cuarto lugar, ambas con un 11%, seguidas a cierta distancia de Nissan (7,3%). Mirando las cifras de ventas, que han ca¨ªdo de los 17 millones a los 11 millones de veh¨ªculos anuales, se constata que en los ¨²ltimos dos a?os ha habido un cambio de preferencias a la hora de comprar, de los veh¨ªculos todoterreno y camionetas pickup hacia utilitarios peque?os.
El Honda Civic es el m¨¢s vendido, junto al Corolla y el Camry de Toyota. Incluso Honda se coloca con su Accord en la lista de los m¨¢s vendidos. Y hay que llegar al quinto lugar para encontrar a Ford, con su serie F.
"Detroit no construye coches que la gente quiere, m¨¢s eficientes y limpios", afirma Andy Stevenson, del National Resources Defense Council. Rick Wagoner, consejero delegado de GM, y Alan Mulally, su hom¨®logo en Ford, reconocen haber negado la realidad que se mov¨ªa entorno a ellos y haber fallado al colocar en el mercado el producto equivocado.
Detroit es un coloso dif¨ªcil de manejar. GM, Ford y Chrysler tienen en el mercado 112 modelos que comercializan a trav¨¦s de 15 marcas. Toyota, Honda y Nissan ofrecen la mitad: 58 modelos bajo siete marcas. S¨®lo GM tiene ocho marcas, cuando le bastar¨ªa con tres. Esta diversidad fue el fuerte de la ciudad del motor cuando dominaba el mercado dom¨¦stico. Pero con una cuota ahora del 48%, frente al 62% de 2003, se est¨¢ convirtiendo en un lastre. -
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