Directivos y empresarios al borde del colapso

"Se buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo bajo. Fr¨ªo extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de ¨¦xito". Hace 94 a?os, este anuncio sirvi¨® al explorador sir Ernest Shackleton para reclutar a la tripulaci¨®n que, a bordo del Endurance, deb¨ªa poner rumbo al Atl¨¢ntico Sur con la intenci¨®n de atravesar la Ant¨¢rtida a pie. En la pr¨¢ctica, estos requisitos se quedaron cortos: la aventura se convirti¨® en una lucha ¨¦pica de casi dos a?os contra un mundo de hielo. Pero... ?sobrevivieron!

Las empresas de hoy, inmersas en una tormenta financiera y econ¨®mica global que deja gigantes bancarios heridos, pedidos magros, f¨¢bricas paradas y largas colas ante las oficinas de desempleo, sue?an con sentar a un Shakleton en su Planta Noble. Y con sobrevivir. Los expertos en Recursos Humanos resumen as¨ª el liderazgo del explorador angloirland¨¦s: transmiti¨® confianza pese a la adversidad y mantuvo ocupado a todo el mundo para que el esp¨ªritu de trabajo persistiera.

Los 'cazatalentos' buscan dirigentes flexibles, con visi¨®n y esp¨ªritu de equipo

Los responsables viven con angustia la sensaci¨®n de p¨¦rdida de control

Estamos en crisis. Y la crisis cambia las prioridades en las b¨²squedas de los cazatalentos, que seleccionan por encargo a los directivos de las empresas. "Importa m¨¢s que nunca la flexibilidad, que hace que uno no s¨®lo valga para expandir la compa?¨ªa, sino tambi¨¦n para las reestructuraciones y recortes de costes. E importan m¨¢s la visi¨®n a largo plazo y la capacidad de trabajar en equipo", explica Jos¨¦ Ignacio Ley¨²n, socio de la firma Seeliger & Conde.

El cambio de paradigma vale para otros niveles de la organizaci¨®n. "Antes, pesaba tener el t¨ªpico perfil de comercial, la capacidad de generar negocio. Hoy le supera m¨¢s el arte de negociar, ya sea con proveedores o internamente con los empleados, y eso significa desenvolverse en la gesti¨®n de dificultades personales", corrobora Manuel Olivares, director comercial de Chrysler Jeep.

Pero, en general, los momentos de crisis son de gran exigencia para los jefes. "Saben que hay mucha gente mir¨¢ndoles, leyendo en sus caras lo que ocurre. El jefe es un referente, debe pensar qu¨¦ mensaje lanza, porque cuesta motivar desde la aflicci¨®n y el miedo", reflexiona Gonzalo Mart¨ªnez de Miguel, director del Instituto INFOVA, que entrena a ejecutivos para lidiar con conflictos y reforzar su liderazgo.

Olivares, que lleva 20 a?os en uno de los sectores tocados por la crisis, el autom¨®vil, lo corrobora: "Vivo con mucha tensi¨®n la magnitud y rapidez del desplome del mercado". Espa?a acus¨® en 2008 el mayor retroceso de matriculaciones de su historia. Los concesionarios de Chrysler han recortado 60 empleos de 180. El conjunto del sector estima que perder¨¢ 30.000 empleos. "Lo peor es decidir con qui¨¦n te quedas, la variable humana lo complica", musita.

No todos valen para acometer una reestructuraci¨®n. Hay quien dimite antes de asumirla. "A nadie le gusta amputar un brazo al enfermo, aunque sea para salvar una vida", comenta el miembro de la consultora Towers Perrin Antonio Delgado. Las dificultades objetivas no quitan que surjan los sentimientos de culpa.

Juan Rivera lo sabe bien. Cuando era m¨¢s joven, llevaba las riendas de una multinacional farmac¨¦utica en Oriente Pr¨®ximo. Y estall¨® la primera guerra del Golfo. Le toc¨® cerrar la empresa en Arabia Saud¨ª y Kuwait. 150 personas se quedaron sin empleo. A?os despu¨¦s, tambi¨¦n le toc¨® cerrar otra farmac¨¦utica en Rusia, en plena tormenta financiera de 1998. "S¨ª, me repet¨ªa que era la guerra, que era la crisis financiera, que no era culpa m¨ªa. Pero tambi¨¦n me preguntaba si no hubo algo que hubiera podido hacer mejor. Por cosas que ocurran en el mundo, el empleado tiende a culparte a ti. Ahora he aprendido a no sentirme culpable. Pero durante mucho tiempo no pude evitarlo", reconoce. Al poco de abandonar Mosc¨², Rivera, tras 20 a?os de experiencia en el sector farmac¨¦utico, sufri¨® un infarto. Decidi¨® dejarlo todo y mudarse a Sevilla.

Los hombres de negocios son de este mundo. Y la decena larga de suicidios de los ¨²ltimos dos meses de inversores arruinados, millonarios ca¨ªdos, empresarios que ven c¨®mo se desvanece el proyecto de toda una vida, analistas que recomendaron a sus clientes poner su dinero en fraudes de oro como Madoff... son ejemplo extremo de las dificultades de personas acostumbradas al ¨¦xito para encarar un fracaso que desdibuja su prestigiosa imagen social.

"Pasar del m¨¢ximo esplendor a no atreverse a mirar a la cara de los dem¨¢s es complicado. Hace falta una estructura de personalidad muy fuerte para asumir cambios brutales y r¨¢pidos que convierten a personas habituadas al triunfo en v¨ªctimas de lo que sienten como verg¨¹enza p¨²blica", apunta Miquel Roca, secretario de la Fundaci¨®n Espa?ola de Psiquiatr¨ªa y Salud Mental. Roca dice que los empresarios "suelen vivir las situaciones de crisis muy mal, sobre todo si tienen alg¨²n antecedente patol¨®gico".

Una quiebra, una reestructuraci¨®n traum¨¢tica o una estafa pueden funcionar como un detonante para el desarrollo de un cuadro m¨¢s grave. Eso empieza a comprender hoy una antigua empleada de Winterthur que ha le¨ªdo con estupor que quien fuera su jefe hace unos a?os, un hombre en apariencia poco emocional, fue hallado en diciembre con el cintur¨®n atado al cuello. Christen Schnor, casado y con dos hijos, se ahorc¨® a los 49 a?os en la habitaci¨®n de un lujoso hotel de Londres. Seg¨²n la prensa brit¨¢nica, Schnor ten¨ªa un sueldo millonario como jefe del negocio asegurador del HSBC. El banco ha sufrido un recorte de empleo de 500 personas. Pero la antigua empleada explica que Schnor ten¨ªa una cartera importante de Madoff, la mayor estafa de la historia, con la evaporaci¨®n de 38.500 millones. "Schnor era un antiguo general del ej¨¦rcito dan¨¦s, estaba en la reserva. Lo ocurrido no encajaba con su c¨®digo de honor", se?ala.

Tambi¨¦n la p¨¦rdida de m¨¢s de mil millones invertidos por sus clientes en el mismo fraude de Madoff impuls¨® hace unas semanas a cortarse las venas al gestor de fondos Thierry de la Villehuchet. La sensaci¨®n de fracaso, mezclada con la ruina, suele aparecer como elemento com¨²n en las circunstancias del pu?ado de millonarios vencidos. Es el caso del tambi¨¦n irland¨¦s Patrick Roca, inversor inmobiliario cuya fortuna se estimaba en 500 millones. Hace una semana, Roca, de 42 a?os, se peg¨® un tiro en el jard¨ªn de su casa, tras haber perdido grandes sumas en el nacionalizado AngloIrish Bank.

Adolf Merckle, quinto hombre m¨¢s rico de Alemania, tuvo que desprenderse de la joya de su imperio, la farmac¨¦utica Radiopharm: era un precio demasiado caro para su salvaci¨®n financiera. Merckle hab¨ªa acumulado 16.000 millones de deudas. En parte, porque le sali¨® rana su especulaci¨®n con t¨ªtulos de Volkswagen. El millonario Scott Coles recurri¨® a los f¨¢rmacos para acabar con todo al ver que su firma, Mortgages Incorporated, ca¨ªa en bancarrota.

Ayer mismo, se peg¨® un tiro un peque?o empresario de L'Escala (Girona), Gen¨ªs Marc¨®, cuyo negocio principal es el karting y cuya familia impuls¨® la carrera incipiente al piloto Fernando Alonso. Se desconocen las causas, pero sus vecinos coincid¨ªan ayer en que Marc¨® no hab¨ªa podido digerir que no hubiera funcionado una de sus ¨²ltimas inversiones, informa Nat¨¤lia Iglesias.

La lista es larga y en los peri¨®dicos empieza a leerse "epidemia de suicidios", mientras la memoria se remonta a las elevadas tasas de suicidio que EE UU registr¨® tras el crash de 1929.

"Los suicidios de personas que no soportan perder responsabilidades, poder, dinero o prestigio son, hasta cierto punto, son anecd¨®ticos. La crisis no necesariamente aumentar¨¢ las patolog¨ªas mentales, aunque puede agravar patolog¨ªas menores", advierte Jer¨®nimo Saiz, presidente de la Sociedad Espa?ola de Psiquiatr¨ªa.

Psic¨®logos y psiquiatras coinciden en se?alar que en el ¨²ltimo a?o y medio no se ha disparado la demanda por la crisis. "No hay que asumir que vaya a ocurrir. F¨ªjese: la prosperidad no gener¨® mayor bienestar. No hizo bajar las consultas ni el consumo de medicamentos. Al rev¨¦s: la depresi¨®n se coloc¨® entre el primer y el segundo motivo de baja laboral", a?ade Saiz. Lo que este psiquiatra y los expertos en liderazgo subrayan es la angustia que genera la sensaci¨®n de p¨¦rdida de control. "La incertidumbre puede matar una organizaci¨®n. El l¨ªder debe ser capaz de gestionar incertidumbre y a la vez transmitir certeza", enfatiza Delgado.

En muchos casos, la angustia se explica porque, debido a la larga etapa de bonanza econ¨®mica, los directivos relativamente j¨®venes no sab¨ªan qu¨¦ era una crisis may¨²scula. Y la hiperactividad puede rozar el absurdo. "Un directivo en¨¦rgico puede incurrir en un control excesivo. Por ejemplo, ahora hay entidades financieras que re¨²nen cada d¨ªa su comisi¨®n de riesgos. No sirve de nada, pero se traslada una ansiedad contraproducente entre la plantilla", expone Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent, para quien es esencial "ser positivo, sin caer en el dramatismo ni la euforia excesiva, y explicar bien la estrategia".

Ser positivo exige un sobreesfuerzo en las actuales circunstancias. En Espa?a, en 2008 se presentaron 2.864 concursos de acreedores. La cifra de PriceWaterhouseCoopers (PwC), es casi tres veces superior a la registrada en 2007. Y la aflicci¨®n se ha expandido sin igual entre los sectores de la construcci¨®n e inmobiliarios, protagonistas de un tercio de los concursos.

"Usted no sabe lo que es. Estoy rodeado de gente que ha crecido personal y profesionalmente conmigo", murmura Xavier Solano, presidente de la inmobiliaria catalana Restaura, que en octubre present¨® el concurso de acreedores. "Tomar esta decisi¨®n y tener que romper un equipo humano ha sido el episodio m¨¢s duro de su vida, ha sido un horror".

Hoy, Restaura intenta renegociar con la banca una deuda de 230 millones. "Quiero ser optimista, pero la banca exige un plan de viabilidad... ?ramos 180. Se han ido 60", relata Solano. Tiene 63 a?os. A los 30, a¨²n era un empleado de sucursal del Banco Popular. Lleg¨® tarde al ladrillo, gracias a un pr¨¦stamo. Es el cl¨¢sico hombre hecho a s¨ª mismo al que le repatea "que la opini¨®n p¨²blica le mire como a un especulador. ?Nosotros somos especuladores, pero resulta que un comerciante que compra una falda a 10 euros y la vende a 70 es un comerciante honrado!". Solano est¨¢ persuadido de que sus empleados entienden el drama. "Nuestro problema es s¨®lo ¨¦ste: somos una inmobiliaria".

Y es que, como remacha Juan Rivera, el ex directivo farmac¨¦utico que hoy dirige el Instituto de Liderazgo entre clases en Sevilla y Georgetown, las peque?as y medianas empresas sufren de forma particular las crisis. Son las que tienden a buscar m¨¢s alternativas antes del cierre. "Tienen mayor capacidad de resistencia, porque la relaci¨®n personal es m¨¢s estrecha con los empleados. Las grandes empresas, sobre todo las que tienen los centros de decisi¨®n lejos, se mueven a golpe de expedientes de regulaci¨®n masivos", comenta Mart¨ªnez de Miguel, convencido adem¨¢s de que el empresario que pierde un proyecto "sangre de su sangre" tiende a vivir un concurso peor que el directivo externo.

"Mi familia y yo podemos llegar a perder la empresa que fundaron mi padre y su socio", asiente Bruno Figueras, presidente de la inmobiliaria Habitat, que sucumbi¨® al cambio de ciclo hace unos meses con m¨¢s de 2.000 millones de deuda tras haber engullido el negocio inmobiliario de Ferrovial. "Personalmente es muy duro gestionar la incertidumbre permanente de un ERE, un concurso, demandas... Sinceramente, no se lo deseo a nadie", confiesa, porque "todos hemos perdido: los accionistas que acudieron con nosotros a una ampliaci¨®n de capital (para comprar la inmobiliaria), los empleados que han tenido que salir de la compa?¨ªa o visto frustrado su desarrollo, las entidades que creyeron en el proyecto y nos financiaron..."

Rivera dice a este respecto que esta crisis, "por fin", ha convencido a los esc¨¦pticos economistas y empresarios de "la importancia de intangibles como el compromiso y la confianza, que en los buenos tiempos se ve¨ªan como algo bonito pero et¨¦reo". Hoy, remarca, "todos ven que la confianza y el compromiso tienen un impacto real en los n¨²meros. Es clave institucionalizar mecanismos de relaci¨®n efectiva entre las personas, y dejar claro en la empresa sobre la base de qu¨¦ valores se decide echar o contratar a alguien".

Pero, m¨¢s all¨¢ de los valores, los asesores se arremangan para dar con productos que ayuden a sus clientes a sacar la empresa de la crisis. O, seg¨²n Manuel Mart¨ªn, socio de PwC, "que les ayuden a no tirar la toalla, porque la crisis hace m¨¢s conservadores a los empresarios y hay que combatir con optimismo a su nuevo principal enemigo: el des¨¢nimo interno".

El manual de PwC para los tiempos de crisis suena familiar, suena a competitici¨®n deportiva y suena a estrategia militar: "Primero debes defenderte, refinanciando deuda, reorganizando la estructura societaria para mantener el negocio de cara a al galer¨ªa pero transformando el back office (la trastienda), reduciendo los costes, renegociando con proveedores, planteando dejarte comprar...", expone. Todo eso es el pre¨¢mbulo para explorar nuevos mercados y negocios, o hasta para estudiar c¨®mo expulsar a un rival del mercado. Eso es, para Mart¨ªn, pasar a "jugar el partido y, despu¨¦s, pasar al ataque".