"Mi prioridad ha sido resolver el esc¨¢ndalo"

Siemens, protagonista del mayor esc¨¢ndalo de corrupci¨®n de la historia empresarial, muda de piel. Hace casi dos a?os que el austriaco Peter L?scher fue designado como presidente y consejero delegado del gigante de ingenier¨ªa europeo con el encargo de limpiarlo de sobornos, pero tambi¨¦n de reforzar su competitividad. Ha sido una revoluci¨®n organizativa dentro de una estrategia de continuidad: una reorganizaci¨®n de arriba abajo, con nueva estructura m¨¢s simple que le diera rapidez y proximidad al cliente, nuevos focos de crecimiento alrededor de la industria, la energ¨ªa y la salud, nuevos negocios como el agua y la mitad de caras nuevas en los distintos niveles ejecutivos. L?scher, prototipo del ejecutivo global tras haber vivido y trabajado en Reino Unido, Espa?a, Estados Unidos, Jap¨®n o China, abre una nueva p¨¢gina en los 161 a?os de historia de la compa?¨ªa. Es la primera vez que un gestor de fuera, bregado sobre todo en la industria farmac¨¦utica, llegaba a la c¨²spide. "Al principio, resolver el esc¨¢ndalo fue mi prioridad n¨²mero uno. Y lo hemos resuelto lo m¨¢s r¨¢pido posible, la corrupci¨®n ha quedado atr¨¢s", subraya al principio de la entrevista, celebrada en Barcelona. Siemens ha estimado los costes totales del esc¨¢ndalo, entre multas, abogados y auditores, en m¨¢s de 2.000 millones de euros.

"Nos interesan los negocios sostenibles, y ¨¦stos son s¨®lo los negocios limpios"

"Nos reconocen en el exterior el esfuerzo para zanjar el tema de los sobornos"

"Somos un gigante en infraestructuras verdes. Facturamos ya 19.000 millones"

"Vamos a aprovechar la crisis para ganar competitividad y ser a¨²n m¨¢s fuertes"

Pregunta. ?La reorganizaci¨®n ha sido consecuencia de la trama de corrupci¨®n descubierta?

Respuesta. No cambiamos una cosa por culpa de la otra. Pero s¨ª existe una relaci¨®n indirecta entre ambas: decidimos utilizar la corrupci¨®n como un punto de inflexi¨®n. Se cre¨® el momentum para repensar c¨®mo funcionaba toda la organizaci¨®n y para imaginar c¨®mo hacerla m¨¢s competitiva de manera sostenible a largo plazo. De ah¨ª que lo hayamos hecho en tiempo r¨¦cord.

P. ?C¨®mo influencian los sobornos practicados durante a?os sus relaciones actuales con los clientes?

R. Existe un reconocimiento internacional enorme sobre c¨®mo hemos abordado el problema. El ¨ªndice Dow Jones de la sostenibilidad, reconocido mundialmente, tiene un cap¨ªtulo de cumplimiento: en 2007 obtuvimos, de 100 puntos, 0. En 2008, 93. Fuimos la empresa n¨²mero uno en el mundo. Un ejemplo de c¨®mo se reconoci¨® nuestro esfuerzo por cambiar es el hecho de que Estados Unidos haya considerado a Siemens un "contratista responsable" tras el acuerdo que cerr¨® el caso (en diciembre pasado).

P. ?No se han topado con Gobiernos que ya no quieran hacer negocios con ustedes o han tenido que abandonar alg¨²n pa¨ªs al cortar con las pr¨¢cticas corruptas?

R. A lo primero, hasta ahora, no. A lo segundo, que quede claro que la corrupci¨®n no es cuesti¨®n de pa¨ªses. Existe en todo el mundo. Tiene que ver con ciertos clientes y con ciertos pedidos. Y tenemos un mensaje claro: queremos una empresa limpia en todas partes y siempre. Y eso es algo apreciado por nuestros clientes. S¨®lo nos interesan los negocios sostenibles. Y los negocios sostenibles son s¨®lo los negocios limpios.

P. Siemens es una empresa global, pero tambi¨¦n la crisis es global. ?C¨®mo le est¨¢ impactando?

R. ?sta es la primera gran crisis global real en el mundo. Nadie es inmune a ella. La crisis ha llegado a Siemens, pero Siemens no est¨¢ en una crisis. Nos beneficiamos de la fuerza de nuestra cartera de productos global. Un 70% de nuestros negocios tiene que ver con infraestructuras de largo plazo. Dos tercios de nuestros negocios est¨¢n en posiciones de liderazgo. Estamos en 190 pa¨ªses. Hay empresas que empiezan a hablar ya de la importancia de los mercados emergentes. Hace d¨¦cadas que estamos all¨ª. El equilibrio de una estructura global, m¨¢s una cartera de productos diversificada, m¨¢s el hecho de haber hecho nuestros deberes en cambios organizativos antes de que llegara la crisis, nos coloca en mejor posici¨®n que muchos de nuestros competidores.

P. ?Pero no tienen cancelaciones de pedidos ni retrasos en los pagos?

R. Algunos de nuestros clientes, por ejemplo, de la construcci¨®n o de la siderurgia, sufren un impacto fuerte de la crisis. De ah¨ª que partes de nuestro negocio s¨ª sufren, por ejemplo, cuando automatizamos instalaciones industriales de distintas empresas. Pero no s¨®lo tenemos el pilar industrial, sino tambi¨¦n la divisi¨®n de energ¨ªa y la divisi¨®n de cuidado de la salud. La ventaja de una cartera equilibrada, diversificada, es que seg¨²n los momentos se compensan unas ¨¢reas con otras. Adem¨¢s, hay que tener en cuenta que dentro de la industria (51% del negocio), que quiz¨¢ crece menos, hay segmentos dentro de ella de alto crecimiento, como la movilidad, los trenes de alta velocidad. Acabamos de vender m¨¢s de un centenar de estos trenes en China, tambi¨¦n en Rusia.

Siemens desarrolla la ¨²ltima generaci¨®n de trenes de alta velocidad. Estamos muy orgullosos del AVE en Espa?a. Este pa¨ªs tiene un enorme potencial de crecimiento en trenes de alta velocidad, para ser un l¨ªder de mercado global.

P. Una cuarta parte de sus productos ya tienen que ver con las tecnolog¨ªas verdes. ?Es el nuevo motor de crecimiento de Siemens?

R. Siemens es un gigante de infraestructuras verdes. Nuestras ventas en esta ¨¢rea suman 19.000 millones de euros. Y, aunque por la crisis ser¨¢ m¨¢s dif¨ªcil de cumplir, mantenemos el objetivo de llegar a los 25.000 millones en 2011. Y tenemos las m¨¢s completas soluciones y la m¨¢s amplia cartera de productos por lo que respecta a la energ¨ªa verde. Es una ventaja. Tenemos soluciones para todos los programas de est¨ªmulo econ¨®mico lanzados por los Gobiernos de todo el mundo. Unos 430.000 millones de d¨®lares de esos planes se dirigen hacia soluciones de energ¨ªa verde. Es una oportunidad de crecimiento fant¨¢stica para una compa?¨ªa como Siemens.

P. Habla como si estuviera contento por la crisis, por que le beneficiara.

R. En cualquier crisis, y en ¨¦sta tambi¨¦n, las empresas d¨¦biles se hacen m¨¢s d¨¦biles. Y las fuertes, m¨¢s fuertes. Y la usaremos para ser m¨¢s competitivas. De hecho, las tecnolog¨ªas limpias son un ¨¢rea de gran oportunidad de liderazgo para las empresas europeas, que tienen el 45% del mercado. Las empresas europeas tienen una oportunidad tremenda de liderar el negocio cuando vemos que los programas de est¨ªmulo de los Gobiernos apuntan hacia la sostenibilidad.

P. Sus competidores tambi¨¦n van por el mismo camino.

R. Vale, pero Siemens es l¨ªder del mercado. Nadie es tan innovador. No tenemos que inventar soluciones. Ya las tenemos. Ejemplo: tenemos la turbina de gas m¨¢s eficiente del mundo, que lanzaremos con E.ON y que logra no s¨®lo beneficios econ¨®micos, sino tambi¨¦n menos emisiones de CO2. La diferencia en la eficiencia respecto de una turbina convencional equivale a 10.000 Seat Le¨®n al hacer 20.000 kil¨®metros por a?o.

P. Su apuesta son las energ¨ªas renovables. Parece que saldr¨¢n de la francesa Areva. ?Seguir¨¢n en el negocio nuclear?

R. Creemos en un mix energ¨¦tico, como empresa. Turbinas de gas, energ¨ªas sostenibles, carb¨®n, solar, nuclear... Es la ¨²nica empresa en el mundo capaz de ofrecer soluciones globales energ¨¦ticas, de amplia base, a los Gobiernos de todo el mundo. La nuclear es una de ellas. Pero somos agn¨®sticos sobre la soluci¨®n que quiera elegir el cliente. Sobre Areva, estamos negociando dejar nuestra participaci¨®n puramente financiera del 34%. Hace un tiempo se pens¨® que Siemens iba a salir del negocio nuclear, pero hoy vemos su renacimiento en todo el mundo. Y lo consideramos estrat¨¦gico para nosotros. Hay conversaciones, a¨²n incipientes, con un grupo ruso, Ros¨¢tom.

P. El a?o pasado decidieron reducir en casi 17.000 personas la plantilla mundial de Siemens. ?Ha terminado ya este proceso de ajuste?

R. Dimos el paso antes de que la crisis llegara. Se anunci¨® que en el ¨¢rea administrativa se recortar¨ªan 17.000 empleos en tres a?os, pero en un a?o, 2008, se contrataron 17.000 en otras ¨¢reas, como las ingenier¨ªas. Por eso Siemens no est¨¢ en ninguna crisis. Siempre buscamos ingenieros, sobre todo en Alemania. En Espa?a, acabamos de contratar a 60 ingenieros para el negocio de agua.

P. ?Reducir¨¢n las inversiones por la crisis?

R. Cada a?o invertimos 3.700 millones de euros. M¨¢s de 1.000, en los productos verdes. Seguiremos invirtiendo en I+D+i, pese a la crisis, 3.800 millones. El gigante verde es un l¨ªder en innovaci¨®n.

P. En el pasado han hecho muchas compras. ?Ahora toca el crecimiento org¨¢nico?

R. Nadie debe esperar que hagamos grandes adquisiciones. No las necesitamos. Lo que nos gusta es comprar una empresa relativamente peque?a y multiplicar por m¨¢s de 10 veces las ventas al cabo de pocos a?os, como hemos hecho con el negocio e¨®lico. Se trata de crear focos de gran crecimiento. Donde no habr¨¢ compras es en el ¨¢rea de salud, donde acabamos de gastar unos 10.000 millones. En este campo somos los ¨²nicos que integramos soluciones de diagn¨®stico por imagen (in vivo) y de laboratorio (in vitro), de modo que podamos ayudar a instituciones sanitarias l¨ªderes con determinadas enfermedades. Trabajando en el nivel molecular, podemos ayudar a diagnosticar enfermedades antes de que aparezcan s¨ªntomas de ellas. Podemos ver, por ejemplo, si una persona est¨¢ predispuesta gen¨¦ticamente a una enfermedad como el Alzheimer. Y eso puede permitir pensar en terapias personalizadas.

P. ?Qu¨¦ opina de la respuesta de los Gobiernos a la crisis?

R. Estamos ante una crisis de confianza. Y el G-20 demostr¨® que los Gobiernos est¨¢n preparados para actuar. Eso ayuda a incrementar la confianza. Tenemos que asumir que es la mayor crisis financiera de la historia y no puede resolverse de un d¨ªa para otro. Hace falta ser realista. Es la mayor crisis de nuestras vidas y se quedar¨¢ con nosotros por un tiempo.

P. ?Por un tiempo significa...?

R. Nadie puede decir lo larga o profunda que ser¨¢ esta recesi¨®n.

P. El G-20 dice que est¨¢ en contra del proteccionismo. Pero vemos pr¨¢cticas que rayan en ¨¦l en distintos pa¨ªses. ?Teme que ocurra?

R. El proteccionismo nunca ha solucionado ning¨²n problema en la historia. No es la respuesta a esta crisis. Por eso el G-20 dice que est¨¢ en contra del proteccionismo.

P. Existe cierto consenso en que el origen de la crisis ha sido la avaricia. ?C¨®mo afronta un ejecutivo bien pagado el debate sobre la necesidad de recortar los sueldos?

R. Es un debate importante. Salarios y bonus tienen siempre que ir ligados a los resultados y teniendo en cuenta una perspectiva a largo plazo. Los 600 directivos m¨¢s altos de la empresa tienen que mantener obligatoriamente acciones de la empresa mientras tengan responsabilidades en ellas. El 30% de mi salario base tiene que ser en acciones de Siemens y no puedo venderlo hasta que acabe mi mandato. El exceso de avaricia, la naturaleza humana, y hay personas que deben responsabilizarse del tema, pero no caigamos en generalidades. -