Consejeros

Es alto y delgado, tiene los ojos peque?os y la mirada astuta. Con 82 a?os el paso es algo precavido, pero firme. La chaqueta blazer azul y las gafas Ray-Ban parecen haber estado siempre ah¨ª; de hecho, da la impresi¨®n de que su aspecto no desentonar¨ªa nada en las calles de Saig¨®n en los a?os sesenta. Se trata de Zbigniew Brzezinski, consejero de Seguridad Nacional del presidente Jimmy Carter entre los a?os 1977 y 1981, toda una leyenda de la pol¨ªtica exterior, alguien cuya fama s¨®lo rivaliza con la de Kissinger, el consejero de Seguridad Nacional de Nixon.

Estamos en Estocolmo, donde el Consejo Europeo de Relaciones Exteriores se ha reunido para analizar las consecuencias que la crisis est¨¢ teniendo sobre la pol¨ªtica exterior de la Uni¨®n Europea. Timothy Garton Ash resumi¨® ayer en este peri¨®dico con su especial brillantez lo all¨ª discutido, as¨ª que obviar¨¦ deprimir a¨²n m¨¢s al lector con los pron¨®sticos sobre la irrelevancia de Europa que all¨ª se manejaron.

En Europa los pol¨ªticos buscan en sus consejeros el consenso, no el debate abierto y sincero

Pero m¨¢s all¨¢ de su an¨¢lisis sobre el radical giro emprendido por Obama en pol¨ªtica exterior (y las enormes dificultades que enfrenta), la personalidad de Brzezinski me lleva a una reflexi¨®n m¨¢s general sobre el papel de los consejeros de Seguridad Nacional, esos hombres (y mujeres, en el caso de Condoleezza Rice) a quienes se ha descrito como "los arquitectos del poder americano", unas personas cuyo trabajo es asegurarse de que el presidente reciba todos los d¨ªas la informaci¨®n que necesita para entender el mundo, los desaf¨ªos que enfrenta su pol¨ªtica exterior, las opciones que tiene ante s¨ª y, sobre todo, una visi¨®n clara de sus consecuencias.

Se trata quiz¨¢ de uno de los puestos m¨¢s dif¨ªciles de la Administraci¨®n: no es el jefe de Gabinete, ni tampoco dirige los servicios de inteligencia o est¨¢ al frente de los departamentos de defensa o exteriores, por lo que est¨¢ obligado a navegar entre unos pesos pesados que pueden hacer enormemente dif¨ªcil su trabajo. Cada consejero ha respondido a un estilo diferente: unos, como Kissinger, lograron un ascendiente sobre Nixon que nadie ha igualado, y otros, como Rice, han sido criticados por carecer de influencia. Sin embargo, parece evidente que cada t¨¢ndem es ¨²nico y que su car¨¢cter depende tanto de la personalidad del presidente como de la de su consejero, por lo que las combinaciones posibles son m¨²ltiples. V¨¦ase si no el contraste actual entre el presidente Obama, un afroamericano con un pasado como voluntario en los barrios m¨¢s dif¨ªciles de Chicago, y James Jones, un general de marines que exuda disciplina militar por todos los poros.

M¨¢s all¨¢ de las personalidades, todos ellos tienen, en palabras de Brzezinski, una ¨²nica obligaci¨®n: "Ser brutalmente sinceros con el presidente". Se trata de una necesidad del puesto, forjada en los d¨ªas de la guerra fr¨ªa cuando su trabajo consist¨ªa en localizar al presidente a los cuatro minutos de haberse detectado un lanzamiento de misiles bal¨ªsticos por parte de la Uni¨®n Sovi¨¦tica; junto con ¨¦l, estudiar las opciones de respuesta y lanzar una represalia nuclear que, siete minutos despu¨¦s, ser¨ªa imposible de detener, todo ello con pleno conocimiento de que provocar¨ªa unos cincuenta millones de muertos por cada lado.

En Europa carecemos de una tradici¨®n similar, en parte porque nuestros Gobiernos se rigen por una tradici¨®n administrativa en la que los pol¨ªticos buscan en consejos y consejeros el consenso, no el conflicto entre diversas opciones y visiones. Ello repercute en instituciones de asesoramiento y an¨¢lisis que carecen de valor alguno, por lo que languidecen o nunca son convocadas. En nuestro pa¨ªs, el Consejo de Pol¨ªtica Exterior es un ejemplo claro: todos los Gobiernos han intentado hacer algo con ¨¦l, para a continuaci¨®n ignorarlo. El coste, sin embargo, es evidente: sin instituciones que canalicen la voz de los diferentes actores involucrados en un problema, que sean capaces de debatir abiertamente diferentes visiones y servir para el intercambio franco de opiniones contradictorias, la coordinaci¨®n de la pol¨ªtica exterior (como de cualquier otra) ser¨¢ d¨¦bil y se producir¨¢ a posteriori. El resultado ser¨¢ una pol¨ªtica fragmentada, que s¨®lo puede ser analizada desde las decisiones adoptadas, nunca desde el dise?o que inspir¨® dichas decisiones. La pol¨ªtica as¨ª ejecutada se convierte en lo que Charles Lindblom describiera en un cl¨¢sico trabajo de 1959 como "la ciencia de salir del paso".

jitorreblanca@ecfr.eu