A grandes males, nuevos l¨ªderes para el cambio

Un escorpi¨®n le dijo un buen d¨ªa a orillas del Nilo a un saltamontes: "Deseo saber tu secreto. Hace tiempo que te conozco y siempre estas de buen humor, nunca te falta el alimento y el resto de insectos ans¨ªan tu compa?¨ªa. Yo en cambio, me paso la vida recolectando para cuando llegue la crecida, pues no quiero ahogarme procur¨¢ndome el sustento. Aguardo solo encerrado a que pase la temporada y cuando bajan las aguas salgo y vuelvo a recolectar".

"?Ay!", se lament¨® el saltamontes. "El secreto est¨¢ a tu alrededor. Observa cuanto te rodea. Ver¨¢s que el paisaje es cambiante como t¨² debes serlo. Cuando llega la crecida no me arriesgo a ahogarme, busco otros caminos para encontrar la comida y gu¨ªo a otros insectos".

Buscar nuevas alternativas, diferentes v¨ªas e innovar estrategias es el camino recto para comenzar el reflotamiento de las entidades m¨¢s afectadas por la crisis, as¨ª como las que han de adaptarse para conservar su estructura, su producci¨®n y seguir creciendo. Los directivos han de ser as¨ª capaces de innovar hacia otros modelos de gesti¨®n adecuados a la actual realidad econ¨®mica.

Y es que en ¨¦pocas tan dif¨ªciles como la que est¨¢ lidiando el mundo entero, las empresas necesitan soluciones nuevas. Quedan atr¨¢s las ¨¦pocas de los gestores y sus labores continuistas dado que la realidad ha cambiado. Por ello, asistimos m¨¢s que nunca a la revoluci¨®n de las ideas para que los ejecutivos den lo mejor de s¨ª mismos y se superen aportando un cambio en sus modelos de gesti¨®n. Y es un ejercicio dif¨ªcil. Seg¨²n los expertos, el 70% de las nuevas ideas propuestas por los directivos a sus empresas no ven la luz. Por ello, es necesario dotarles de nuevas herramientas para alcanzar esos modelos de liderazgo, que requieren como piedra angular un esp¨ªritu emprendedor e innovador. "El complicado arte de gestionar se revela en estos momentos insuficiente. Hay que innovar. Al directivo de hoy, adem¨¢s de resultados se le est¨¢ exigiendo que ayude a las personas de su unidad a que evolucionen con rapidez, que sea el motor del cambio y su impulsor", afirma Virginio Gallardo, director de Humannova, firma especializada en el liderazgo de la innovaci¨®n y autor del libro Liderazgo transformador (LID Editorial).

Gallardo propone a los directivos espa?oles un viaje por las ideas para conseguir un nuevo tipo de directivo que lidere la transformaci¨®n de su empresa o de su organizaci¨®n para asegurar su ¨¦xito. "Un l¨ªder innovador no es alguien que una vez tuvo una idea, cre¨® alg¨²n producto o hizo una transformaci¨®n organizativa por exitosa que fuese, sino alguien que tiene unos valores y conductas relacionados con la innovaci¨®n que de forma permanente en el tiempo le hacen gestionar nuevas ideas. El l¨ªder del futuro es capaz de gestionar los cambios, de convertir las ideas en realidades. Son gestores de ideas, impulsores de emociones, voluntades y talento. Deben ser capaces de inspirar a su organizaci¨®n a construir una idea de futuro que transmita confianza sin dejar de poner la vista en los problemas y resultados del hoy", explica.

Seg¨²n la encuesta global a consejeros delegados y alta direcci¨®n realizada por IBM, hay un importante aumento en el n¨²mero de organizaciones que prev¨¦ "cambios sustanciales" en sus compa?¨ªas en el futuro. El 98% de los ejecutivos planea hacer alg¨²n cambio en su modelo de negocio y dos tercios se refieren a variaciones significativas. De estos, el 39% va a actuar sobre su modelo organizativo, modificando la configuraci¨®n de la compa?¨ªa y estableciendo qu¨¦ actividades se realizar¨¢n internamente y cu¨¢les en colaboraci¨®n con terceros.

Sin embargo, la realidad es otra, dado que, seg¨²n diversos estudios, el 70% de los directivos espa?oles no gestiona bien el cambio. Seg¨²n el estudio Liderazgo y cultura innovadora de Humannova, las empresas son organismos vivos, con una cultura, valores, creencias y comportamientos susceptibles de ser modificados a los nuevos entornos o bien para sobrevivir, o bien para mejorar sus resultados. Y esa modificaci¨®n, ya sea de tipo organizativo, de procesos o tecnol¨®gica, implica cambiar los comportamientos, muchas veces arraigados en las personas.

Por ello, el l¨ªder se ve en la dif¨ªcil situaci¨®n de luchar contra la cultura de la empresa para tomar medidas resolutorias tras plantearse cuestiones como: ?en la plantilla est¨¢n las personas m¨¢s adecuadas a cada puesto?, ?c¨®mo desarrollamos a las personas?, ?estamos desarrollando su potencial al m¨¢ximo? Y es que las personas, antes que los procesos y la tecnolog¨ªa, son la pieza fundamental para que los intentos de cambio de las organizaciones lleguen a buen puerto. Por ello hay que crearles la conciencia del cambio, que participen en la necesidad del mismo, que no sientan los nuevos m¨¦todos y herramientas ajenos a ellas, motivarlas para que ¨¦stos se hagan con rapidez, que es muchas veces la clave del ¨¦xito con respecto a la competencia.