Crisis, empresa... y familia

Los negocios por un lado y la familia por otro. Es la m¨¢xima que el fundador de cualquier compa?¨ªa familiar deber¨ªa repetirse a s¨ª mismo cada ma?ana. Sin embargo, la realidad es muy diferente. S¨®lo un 15% de estas empresas logran conservar el control hasta la tercera generaci¨®n. El resto sucumbe a las trifulcas de poder, al ego¨ªsmo y la endogamia. En plena recesi¨®n, cuando los n¨²meros mandan, los directivos familiares se siguen enfrentando a una insalvable barrera emocional: evitar que el apellido haga sombra a la empresa.

Para conseguirlo, muchas intentan profesionalizar su gesti¨®n a marchas forzadas. Especialmente ahora, en tiempos de turbulencias. De ello depende en buena medida la salud de la econom¨ªa espa?ola. Seg¨²n el Instituto de Empresa Familiar (IEF), las organizaciones donde el 51% o m¨¢s del capital est¨¢ en manos de una misma familia (y ¨¦sta compone la mayor¨ªa del equipo de direcci¨®n) amasan un 70% del PIB, suponen un 85% del total de compa?¨ªas y un 70% del empleo privado.

La contrataci¨®n de talento es el principal reto para el 34% de las firmas

Si sue?a en convertirse en empresario familiar de ¨¦xito, tendr¨¢ que aparcar primero los mitos. La imagen del fundador hecho a s¨ª mismo, hura?o, intransigente y autoritario ha desaparecido a la fuerza. Seg¨²n Jos¨¦ F¨¦lix G¨¢lvez, responsable de empresa familiar de PricewaterhouseCoopers (PWC), "es dif¨ªcil que triunfe un perfil as¨ª. Es cierto que en la primera generaci¨®n tiende a haber una figura omnipresente, que lo abarca todo, pero, a medida que se avanza, no es sostenible".

Los negocios familiares aspiran a conservar lo mejor de ambos mundos: la eficiencia de las organizaciones con accionistas diversificados y la pasi¨®n del proyecto familiar. "Hay que institucionalizar la gesti¨®n, crear ¨®rganos de administraci¨®n, evitar la confusi¨®n sobre qui¨¦n toma las decisiones. ?ste ha sido uno de los d¨¦ficits hist¨®ricos", se?ala G¨¢lvez.

La creaci¨®n de un consejo familiar, para discutir asuntos personales, y otro ejecutivo, para temas puramente empresariales, es recomendable para evitar colisiones. Aun as¨ª, s¨®lo el 24% de las organizaciones en Espa?a han dado este paso. Pl¨¢cido Arango, presidente del Grupo VIPS, reconoce que este punto es fundamental. "Hay que limitar la presencia de la familia en labores ejecutivas a aquellos miembros que realmente son ejecutivos. Y si lo son, tratarlos como a cualquier otro".

En mayo del 2005, Arango hered¨® de su padre la cadena hostelera madrile?a, que hoy cuenta con 375 establecimientos en Francia y Espa?a, m¨¢s de 10.000 empleados y una facturaci¨®n de 455 millones de euros en 2008. Un negocio del que la familia controla el 70%, y el banco de inversi¨®n Goldman Sachs, el 30%. "La incorporaci¨®n de socios externos ha sido un gran apoyo", se?ala Arango.

Lanzarse al extranjero les est¨¢ permitiendo cumplir dos objetivos de un tir¨®n: crecer y profesionalizarse. Con la reciente adquisici¨®n del cien por cien de Starbucks en Espa?a, Francia y Portugal, 130 establecimientos y 50 millones de facturaci¨®n se a?aden al negocio. "Nos aportar¨¢ experiencia y confianza", asegura.

La compa?¨ªa de transporte Alsa, entidad de segunda generaci¨®n, ha escogido el mismo camino. Presente en Europa, Norte de ?frica y China, busca hacerse con el control completo de la brit¨¢nica National Express. Jorge Cosmen, presidente y uno de los ocho hijos del fundador, Jos¨¦ Cosmen, habla de otro factor de ¨¦xito: anteponer el criterio de cualificaci¨®n al de pertenencia familiar en la b¨²squeda de talento. "Intentamos encontrar y retener a los mejores, sean o no de la familia. No hay que pensar que la inteligencia se transmite gen¨¦ticamente. Aunque lo contrario tampoco es cierto, no por ser externo ser¨¢ uno mejor", dice.

La contrataci¨®n de talento es el principal reto del 34% de las organizaciones familiares en Espa?a, seg¨²n PWC. El problema es que muchos candidatos perciben que sus posibilidades de ascenso ser¨¢n limitadas, y los puestos directivos, asignados, s¨ª o s¨ª, a los herederos.

"Nuestro criterio de contrataci¨®n es el de competencia. Hay un comit¨¦ de nombramiento e intervienen agencias de selecci¨®n independientes", dice Javier Abad¨ªa, responsable de recursos humanos de Barcel¨®, donde 11 primos poseen el cien por cien del capital. S¨®lo dos miembros ostentan cargos ejecutivos. El resto son fichajes externos. "Los directivos deben saber transmitir que todas las decisiones se toman de forma profesional y no al capricho de un propietario, si no, la gente se ir¨ªa", agrega.

La opacidad es todav¨ªa uno de los puntos d¨¦biles de las empresas familiares. De puertas hacia dentro, a medida que crecen se va debilitando la comunicaci¨®n y el trato cercano que los fundadores tuvieron anta?o con sus empleados. De puertas hacia fuera, las explicaciones acerca de la sucesi¨®n o la estrategia de negocio son m¨¢s bien escasas.

Fernando Casado, director del IEF, que agrupa 100 grandes compa?¨ªas en Espa?a, entre ellas Acciona o Grupo Planeta, cree que se ha ganado en transparencia, pero se sigue olvidando una regla sencilla: "Comunicar, comunicar y comunicar. S¨®lo as¨ª se evitan debates internos y externos". En su opini¨®n, valores que siempre han caracterizado a estas firmas, como honradez, austeridad, cultura del esfuerzo, aversi¨®n a la especulaci¨®n u obsesi¨®n por ganarse la confianza del cliente, vuelven ahora, tras la crisis, a ponerse en boga. "Esa cultura se debe mantener".

Para los ejecutivos externos que aterricen en un grupo familiar y quieran salir victoriosos, la palabra m¨¢gica es "negociaci¨®n". "Si hay una habilidad indispensable en estas situaciones es la de saber convencer y aunar intereses, saber negociar", recuerda G¨¢lvez. "Puedes ser un excelente t¨¦cnico, pero si no generas confianza y empat¨ªa entre los miembros, los conflictos estallar¨¢n".